本文将用另一个视角为你解构996工作制，将分别用四个部分拆解，给你不一样的视野：

“新视角”：营销和组织行为学，一对“海尔兄弟”

阿里需要什么样的人？

如何进行人力资源框架的“破局”？

“历史观”下的996：技术变革与雇佣关系的未来？

最近，“996”挺火的！

目前，有80多家互联网公司（华为、阿里、蚂蚁金服、京东、百度、腾讯等）被扒出了“996工作制”的“罪证”；一些官方或半官方媒体也陆续发文表达其坚定的立场（例如，人民日报4月14日发表了《崇尚奋斗，不等于强制996》）；同时，马云、刘强东等互联网大佬对996的“力挺”，与众多IT白领对其的“声讨”，形成了“现象级”的对立，硬是把这个话题的百度指数从1k/日挺入30w/日的搜索量级。

只是，热热闹闹的现象背后，我们营销人，应该如何看待和分析这个话题？

乍一看，“996”属于人力资源或组织行为学领域，跟营销有点远，强行分析显得不妥。可是，作为“营销航班”成员，我们大可举起“框架思维”和“刻意练习”的旗帜，大胆地设问：

如何用营销框架来分析“996”事件，并让组织获益？

于是，本文，就这样应运而生了。

下面，我会试着把营销思维框架迁移应用到组织行为学思维框架的设计上，并解释和提出996在组织层面的应对思路方法。

更有趣的是，越是深入分析，我们越会发现：

996背后，是基于技术革新的社会雇佣关系的解构、重建甚至消亡；现在被诟病的996甚至007，在20~30年后也许是少数人才能享受的了的“生活确幸”呢！

本文结构如下：

“新视角”：营销和组织行为学，一对“海尔兄弟”

阿里需要什么样的人？

如何进行人力资源框架的“破局”？

“历史观”下的996：技术变革与雇佣关系的未来？

1.“新视角”：营销和组织行为学，一对“海尔兄弟”

为什么敢把营销思维框架迁移到组织行为学领域？

因为做了些功课后，我发现营销和组织行为学实际上是一对

同源头、同性质、同视角

的“海尔兄弟”。

(1)同源头：都是“大萧条”后管理学成熟的结果

20世纪初，美国的产业革命刚开始没多久，一场空前的经济大萧条就席卷而来。据说，当时纽约旅馆的服务生，见到顾客都会问上一句：您是来休息的，还是来跳楼的？

而许多同时期的社会学者，也就是最早期的心理学家、经济学家和管理学家——这三门学科后来并成为社会学“三大支柱”——都在尝试用不同的方式解释和解决社会、企业以及个人在这场危机里承受的负面效应。

而管理学，以著名的“霍桑实验”为标志，则鲜明地被分成了以彼得·德鲁克为代表的经验主义管理学派，以及乔治·梅奥为代表的实证主义管理学派。而我们所熟知的由菲利普·科特勒先生在西北大学创立的现代营销学，即是脱身于管理学并自成一派的。

（2）同性质：都以社会学框架为基础，以权变为本质

组织行为学和现代营销学，其实都遵从社会科学的黄金圈思维框架，都认为“权变”是学科的基础。换句话说，两门学科最抽象的内核，都是社会学意义的常量，即“慢变量”（而不是自然科学视角下的绝对不变的“常量”）。

在2019年，菲利普·科特勒的《营销管理》和斯蒂芬·罗宾斯的《组织行为学》这两部营销学和组织行为学的扛鼎之作，都分别更新到了15版和16版——从这个小细节，你也许能对这两个学科如何踏实践行“权变”思维，可见一斑。

（3）同视角：都是组织导向学科，以组织利益为第一位

组织行为学与营销学一样，都是组织导向的学科，把组织的利益放在第一位。

如果把组织或者企业，想像为一个特殊的生物的话，那么，组织行为学视角和营销学的视角，其实都是在宏观、中观、和微观层面，操心和琢磨不同但类似的三件事：

“组织行为学”负责“企业生物”的身体健康，涉及与

【企业外部环境】交互，并支持内部环境的完善发展；

“营销学”负责“企业生物”的粮草优良，

涉及与【企业内部环境】交互，并支持外部环境的建立健全

（4）从自洽到他洽：“营销方法论模型”到“组织行为学方法论模型”

上述背景，让“自洽”（自圆其说）的营销方法论模型逻辑，初步具备在组织行为学“他洽”（圆满解释其他领域）的基础。于是，我设计了下图的模型：

对“组织行为方法论模型”做一些解释：

能力WHY：

为建立优质内环境，企业可以协调的资源和能力的集合，这是组织行为和人力资源工作的潜力边界和基础——

在营销方法论模型中，意思类似，只是更强调企业在运筹外部环境并吸引资源方面的潜力和能力

匹配HOW：

企业与成员，以及成员之间如何进行需求、价值观、个性、能力等的匹配，以实现个体、团队、组织的最佳作业状态，达成多赢——

营销方法论的这部分，主要是企业和顾客的需求的匹配

HR策略WHAT：

包括招聘、培训、绩效、薪酬等等体系化的HR策略——

营销方法论对应部分，主要包括菲利普·科特勒先生提出的4Ps策略框架

鉴于篇幅和能力所限，下文主要在组织行为学方法论框架的匹配（HOW）和HR策略（WHAT）部分，尝试对阿里的996做一些解释分析。

同时，会将常见的营销分析框架，迁移使用进来。

阿里要什么样的人？

996事件虽然多惹争议，但阿里的人才观却清晰简明，按照阿里前首席人力资源官彭蕾说的那样，无非是“聪明”、“皮实”、“乐观”和“自省”8个字。

当然，这样的人才观，是动态的，是随着阿里集团战略演化而调整的“慢变量”。彭蕾过：“阿里文化原来一直有句土话，叫‘平凡人做非凡事’。但是随着阿里业务越来越复杂，外面的环境越来越挑战，我们把这句话改成‘非凡人、平凡心，做非凡事’……我们说的‘非凡人’，就是具有聪明、乐观、皮实，并且有强大的自省能力…”

此外，马云在本次996事件前后的多次发声，也定义了他眼里阿里人应具有的价值观特征：

“加入阿里，你要做好准备一天12个小时，否则你来阿里干什么？我们不缺8小时上班很舒服的人……重要的是，当一个人找到了自己热爱的事情，何止是996？吃饭睡觉都在思考、琢磨。他们为什么不去干点别的更轻松的？不是因为没得选，而是愿意干这个，这事的意义超越了金钱利益，干别的再轻松都不乐意，干这个再苦再累都感觉快乐。”

总之，阿里会基于集团战略动态调整对人才个性（自省、乐观、皮实）和能力（聪明）的要求；另外，马云针对996的系列发声，则定义了他对阿里人才动机层/价值观（自我激励、梦想驱动）层面的要求。抽象一下，阿里人大概是这样的“三个圈”：

这里，“动机WHY”层面的要求，就是常量（或者说慢变量），而“个性HOW”和“能力WHAT”层的需求，是变量，是随集团整体战略的演化动态调整的。

3.匹配：如何进行人力资源框架的“破局”？

3.1破局的准备

“局”就是你身边各种资源之间相互关联和作用的状态和关系；在“局”中支持系统运作和支持达成目标的就是“正资源”；反之，就是“负资源”；而移开“负资源”并优化整合“正资源”的过程，就是系统的“破局”。

那么，在组织行为方法论框架的匹配层进行破局，其实就是找到影响阿里和人才进行匹配（如下图2个黄金圈）的负资源，将其移出，同时优化整合现有其他正资源的过程。

回到996事件来分析。

IT白领们的吐槽集中在“工作超时”和“生活工作失衡”等个人工作体验槽点，不涉及与其他员工的关系（组织行为学的中观维度），也不涉及组织整体效率水平（组织行为学的宏观维度）；所以，我们只需要选择组织的微观视角（个体视角）。而在个体视角（员工人力资源黄金圈）里，由于整个事件体现出的核心冲突，并不是能力或性格层面，而是马云多次强调的工作动机和自我激励程度，所以，破局的核心负资源，是员工个体的动机层——是这里的不匹配。

下面，我们来围绕“个体动机”，尝试用一些思维框架，进行破局。

3.2破局：海豹突击队、钟形曲线和框架优化

（1）马云：我需要“海豹突击队”式团队

回应996时，马云还说：“...不是因为他们有超常的毅力，而是因为他们超爱自己选择的事业，他们为此付出超常的奋斗和努力，才获得了常人没有的‘成功’。重要的是，当一个人找到了自己热爱的事情，何止是996？吃饭睡觉都在思考、琢磨。”——其他几篇回应文章里，类似的话也不少——从这里很鲜明地看到，他要的人，是高度自我激励和梦想/成就驱动型的。

想来想去，我发现，符合马爸爸需求且知名的标杆队伍，还真有一个，就是：

海豹突击队

在我儿时的印象里，海豹突击队是电脑游戏“红色警戒”里很特厉害的兵种。长大后才知道，它隶属于美国海军，成立于1962年，是美国实施局部战争，执行突发任务的杀手锏。其执行过最著名的任务，就是2011年的击毙本•拉登。

得到App《协同》这本书的听书产品，真实细致地反映了这个团队的特质：“一定要价值观和思维方式高度一致。因为他们要做的不是经商，不是为了赚钱，而是为了在战场上夺取最终的胜利。在面对生死考验时，要想让团队保持默契团结，靠的不是利益关系，而是价值观一致。”

那么，马云996系列讲话里所期待的，就是与他的“价值观和思维方式高度一致”的人。简单说，就是面对工作，不是“累觉不爱”，而是能“爱觉不累”，为了“在战场（商战）上夺取最终的胜利的战争”，不仅乐于“996”，还可以安于“007”。

这么看，海豹突击队，应该是马云眼里的榜样团队了。

（2）转换人才“坐标轴”，用钟形曲线模型定义主流团队

建立“海豹”团队是“取法乎上”的理想；现实里，可参考“钟形曲线”这个经典的构架模型来达到“而得乎中”团队优化目的。

首先，为什么说“钟形曲线”模型是个经典的理论模型呢？经典理论，按营销航班机长辉哥的话说，就是“今天看来同时符合自洽（自圆其说）、他洽（其他领域能圆满解释）和续洽（延续多长时间依然有解释作用）的理论”。而“钟形曲线”模型就符合这三个标准：

自洽：

不用说了，这条曲线是概率论世界里经典的“正态分布”曲线，是数学宝库的重要构成元素，理论上无懈可击。

他洽：

营销学上，杰弗里·摩尔在《跨越鸿沟》一书中，用它构建了经典的“鸿沟模型”，诠释了营销学的STP战略；

组织行为学里，劳伦斯•彼得的《彼得原理》一书中（彼得原理是1960年代首次提出的，和墨菲定律、帕金森定律一起，并称为西方管理学上的三大发现），钟形曲线被用来衡量组织内不同“输入输出”水平的员工的分布；

续洽：

生物世界，很多物种的种群分布也符合钟形曲线规律；互联网行业“大规模用户运营”的用户分层，用了类似逻辑；我呢，在2015年后自己主讲的一些中大型（150以上）培训，也经常参考这个曲线，来进行学员的激活和氛围优化；

那么，说回关于阿里进行匹配框架破局的事儿，可以参考《彼得原理》里“输入”（是否服从安排、是否严格遵守组织的规章、制度、惯例等）和“产出”（实际工作成果的质量、效率等方面）这2个独立维度，用符合MECE原则的“矩阵法”，将符合阿里的人才梯队切分成不重不漏的以下4类，并在钟形曲线上展示：

（思维原理）

（切分过程）

（切分结果）

而整个人才团队构架的关键，就在于，基于最新“阿里人才需求黄金圈”，定义“输入”和“产出”的标准——

即把原有的团队价值“视角坐标系”做一个调整，让新的坐标系来作为HR策略（如招聘、培训、薪酬、绩效）的参考标杆，为落地实施提供支持。

（3）HR策略：框架整体优化

一个完整的破局，通常包括原框架各构件（如前提假设、要素、变量等）的调整优化。

我们从WHY（动机）这个部分开始分析，是因为，它是本次破局的中心要素

实际上，系列的其他破局步骤，还可以继续覆盖WHEN（工作时长）、HOW（激励方式）、WHAT（筛选机制）等等的HR策略的破局。

这里选取HOW和WHAT做一些阐释。

l激励方式HOW

结合当前以90后为主的职场年龄结构来看，企业在激励方式上的破局，可以从调整激励的“假设前提”开始。

KPI时代，很多组织行为学家假设

“公司是工作任务的主人公，而员工是配角”

。但是，在2008年，社会学家理查德·桑内特出版了他的新书《公共人的衰落》，里面提到，自我是当今时代的新教伦理。随着90后95后陆续进入职场，新生代员工最突出的一个特点，就是

不再愿意当一颗“螺丝钉”，而是要成为工作的主角。

因此，现在的人力资源工作的假设，可以尝试调整为：

个体是工作的主角，而非公司或组织。

前提假设调整后，就可以继续在HOWMUCH（激励成本）和Effect（激励效果）层面连续破局。具体可以参考携程的“投资合伙人”OKR例子，它改变了雇佣关系角色，把雇主变成投资者，员工变成了创业者，随即实现了who-howmuch-effect连锁破局。这里不再赘述。

l筛选机制WHAT

常人都羡慕海豹突击队“集体心流”的作业状态，只不过，那不是被打造出来，而是筛选出来的。它不是可望不可及，而是可遇不可求。海豹突击队从一开始，就建立了一套庞大的筛选机制。这套机制，帮他们在茫茫人海中，筛选出那些价值观和思维方式，都高度一致的人。

筛选维度的破局，可以首先把面试的底层逻辑从“人-岗匹配”假设，调整到“人-人匹配”为主的假设（海豹突击队就使用了类似的模型）。“人-人匹配”，从头到尾只需要分析人，只需要建立一个模型，它更节省成本。它还有一个好处，就是当你把这些优秀个体公布出去，并且在招聘启事上写明白，我们就想招到这样的人。那么来应聘的人就会首先进行自我筛选，因为个体天然喜欢和自己相似的人在一起工作。

前阿里还是使用“人-岗匹配”的招聘模型

以上，是尝试把营销学的思维框架迁移到组织行为学，来尝试分析996事件下的互联网公司（如阿里）如何在人力资源部门进行包括“选择破局视角-核心要素破局-其他要素连锁破局”的破局操作，以便推进团队的构建和企业运作的稳健甚至优化。

值得注意的是，这里最考验营销人能力的，就是破局视角和核心破局要素的选取了——抓准了，破局会事半功倍；抓错了，也许要迭代多次才能摸准解题方向。

当然，由于我的组织行为学基础很薄弱，所以，本文其实更多是一次跨界的框架思维的刻意练习，思维训练的意义，大过文章的实际价值。

“历史观”下的996：技术变革与雇佣关系的未来

最后，我们来涉及下“工作时长”这个话题吧；毕竟，996事件，起因在“工作时长”嘛。我们来尝试用“历史观”，在更大时间尺度来看待它。

（1）200年前：8小时工作制的诞生，工业革命时代，工时等于工效

202年前，也就是1817年，人们工作时长是14～16个小时/天。就在人们对高强度的体力劳动不堪重负之时，社会主义者罗伯特·欧文提出了著名的“8小时工作，8小时自己支配，8小时休息”的口号，但是资本家都不接受。直到69年后，也就是1886年，美国35万工人忍无可忍举行大罢工，才终于换来了8小时工作制。

当然，当时流水线（比如福特的汽车工

厂）的速度是固定的，所以工作时间与工作效率/绩效，有着很强的关联性，所以，企业就可以准确计算出这八小时产生的价值，然后付你薪水。

（2）今天：8小时工作制正在瓦解，互联网科技驱动，工时与工效关联渐弱

如今，工业大革命已经远去，时间与工作绩效的关联度越来越低，用工作时长来进行绩效评估，越来越不靠谱了。互联网科技驱动，我们已全面进入知识经济时代，工作是以任务为基本单元的，而时间只是任务的一个要素而已。

此外，有趣的是：

工业时代，工作时长与绩效紧密捆绑，工作与生活的界限也是鲜明的（工作就是工作，下班就是生活）；而现在，工时与绩效虽已基本脱钩，但工作与生活却不可避免地发生了融合（想想是不是上班都在网购和聊微信）。

因此，时间（比如996）和绩效的关系就更弱了，想让工时捆绑工效，有点刻舟求剑了，是想用工业时代的旧“船票”来搭现代组织行为学的“客船”。

技术的变革，从底层改变了生产关系和生产力，必然在组织生产形态的表层，不断地会让许多原来适用的雇佣机制和形态失灵。但是呢，人们的认知，通常落后技术的变革，996事件，从某个维度来说，其实展示了整个社会对雇佣关系变革的后知后觉。

（3）未来：新的雇佣关系将建立，技术革新，工时要素将消失

其实，早在2015年，里德·霍夫曼就在《联盟》一书中，设计了鼓励公司和个人相互投资的工作模式；并预测，雇主和雇员的关系，将转型为平等的合作者的关系。

阿里研究院预计，在未来的20年里，中国将会有4亿多劳动力会通过网络自由就业，这相当于中国总劳动力的一半。高红冰说，“面向未来，伴随着自由职业者群体的快速崛起，工业革命带来的八小时上班制度，在2036年也许会消失”。

随着技术的变革，雇佣关系的重建，也许真的在我们的有生之年，我们将面对一个没有“工作时长”要素的职场环境。

到那时，AI已崛起，人类的工作也许不再是被看做种义务，而可能是种幸福和美好的权利。

到那时，职场也许不再有关于996和“累觉不爱”的吐槽，舆论可能充满了对007和“爱觉不累”生活方式的崇拜和叫好。

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本文作者

李奇亮

，营销航班营销ip训练8期成员，一名正向营销行业转型中的炒鸡奶爸。他3个月前把自己“炒鱿鱼”，退出自己公司。

目前创立了“营销思维演说力”体系并在业余时间提供演说力养成教练咨询服务，并坚信，拥有营销思维的人更容易跃迁为演说高手。

他之前在环保行业创业5年，在联合国做过演讲、邀请过中加总理见证公司签约仪式、实现过价值过亿的商业路演…

是个“自律而有趣”的人，坚持“每周30km跑+读1本喜欢的书”。

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