为什么上班没有动力？知道该做什么就是不想做？

领导力被大家捧上了天，但是它真的是每个职位每个行业都需要的能力吗？

做为打工人，我们忽略了什么？作为领导者，我们又需要什么？

每天除了吃饭睡觉，花费我们最多时间的事情就是工作。虽然工作对于每一个人来说都扮演着不同的角色，但是我们无法否认，他对于我们每个人来说都是重要的。无论是为了维持生计，支撑家庭，或是学习成长，贡献社会。

最近看了不少关于疫情对于未来工作和员工的影响的文章，从哈佛商业评论到麦肯锡的“疫情之后的全球工作趋势报告”（ThefutureofworkafterCOVID-19），但是总觉得缺了点儿什么。

宏观的理论和概念永远无法取代真实存在的每天工作中的欢欣鼓舞或是身心俱疲。于是我去询问了周围身边的小伙伴一个问题：

要做好你们的工作最需要什么/老板最看重什么？

我询问了20位来自美国，加拿大，中国，横跨金融，咨询和科技领域的小伙伴。他们的回答引发了我的分析和思考，也让我看到了答案背后隐藏的思维局限，以及值得我们深思的问题。

我们如何才能“想”主动？

要做好你们的工作最需要什么/老板最看重什么？

20个回答中出现频率最高的词是“主动”，“takeownership”，“自主解决问题的能力”。

从初入职场的新人，到在职场打拼十几年的高级经理，他们都觉得在从事他们的工作中最重要的是自主性。

但是有趣的是，当我们问他们，公司/老板有没有帮助你们更好的做本职工作的时候，大家的回答要么是”这是自己培养的，在工作中慢慢积累的“，要么是”我们有一对一的约谈，培训，等等“。

我不否认，公司的培训也好，和上司交流也罢，都会对我们看待问题的角度，视野，方式方法起到积极的作用，让我们更有经验。

但是它无法让我们更主动。

主动是一件非常内在的事情。

就像ownership这个词，有点儿视如己出的意思。把公司的事情当成自己的事情，想要去解决问题，想要去多学习，多了解，哪怕不知道怎么做。而和它相反的是，明明知道怎么做却没动力，能凑和就凑和，对付完了拉到，不想那么麻烦。

很多时候领导者

还停留在解决问题表象的层面，而没有从根本上去思考内在的问题和原因。如何让大家“想”主动，“想”去解决问题，其实这本身才是leadership的实质。

“想”，这种内在的动力当然受到利益的趋势：因为不想丢掉工作，因为要挣钱，因为想升职加薪，但是我们都知道这种只靠外界的奖惩来驱使行动的策略并不持久。

而每个人的内心的追求，对于他们来说重要的东西太不一样了，而只有了解了这些更本质的内在的驱动力，并把他们结合到每个人的工作中，才能从更本质的层面帮助大家变得主动。

而无论是领导者还是打工人，我们都可以把“想”的对话融入到平日的工作中来，去思考一下自己的内驱力，去询问一下自己的团队/员工到底想要得到什么，以及我们如何可以更好的支持他们。也只有这样公司才能把人才的培养做的持久，也才会让大家更主动的完成自己的本职工作。

科技公司VS咨询公司

除了自主性之外，在科技公司工作的小伙伴和在传统的咨询领域工作的小伙伴，对于自己的职位的要求，有着非常不同的见解。

“全局观”，“从更高的维度来思考问题”，“创新意识”是科技

公司更强调的。

@加拿大，FAANG科技大厂，软件工程师

需要有过硬的技术能力

，细心/对于细节的注重，

领导力

，团队合作。

@美国，保险公司，用户交互设计师

我觉得我老板比较看重我的

多元化

，去帮助不同的项目。另外可以

跳脱出设计师的思维

，更从business和futurevision的角度来解决问题。

@中国，科技公司大厂，服务运营

老板看重从落地的事情中抽象化出总结经验，以及做一个新项目时候能

拥抱变化

，拥有

坚韧的特质

@美国，数据市场分析公司，数据科学家

能在现有的已知的知识基础上

融会贯通

，一旦什么变化产生，可以看一步推三步，知道会产生什么样的影响。对现有流程的

创新精神

和提高流程效率的能力。

@中国，科技公司大厂，数据分析师

老板最看重的是

大局观

，不要只看眼前的工作内容，要会思考每个需求的目的。

而咨询和金融领域小伙伴的答案大多数在技术，和客户沟通，以及管理的层面。

@加拿大，四大会计师事务所，高级咨询顾问

高质量的完成工作的能力，这其中主要包括对于细节的高度把控，对于事情期待的

有效交流和沟通

（communicatingexpectations），自主性（takinginitiatives）。

@美国，四大会计师事务所，高级经理

对会计准则的理解，还有

项目管理

的能力，然后就是

能力。

@中国，全球顶尖咨询公司，咨询顾问

一定程度上管理好客户期望，

项目管理

风险管理

，遇到该升级给老板做决策的事情及时识别出来。

我觉得这个不同和公司所在的领域以及公司结构有着很大的关系。科技公司大多结构扁平，项目制管理。每个项目都有各个领域的人才：产品经理，设计师，工程师，运营人员，等等。每个人都要求你在完成本身技术层面的工作之外，担任一定的领导者的角色。从你的专业角度来解决问题，同时跳出你的专业角度，从全局来共同解决问题。

而审计/咨询公司，虽然也是项目制管理，但是一个项目上的人员都是从事同一领域的不同级别的人，新人负责干活儿，具体的落实，级别稍高的负责管理，协调，检查完成的任务，再高的负责和客户搞好关系，做业务发展。

我不觉得会计师，咨询师没有创造力，只是在这样的环境和结构下，他们的创造力无法施展。想象一下，做为一个新人，坐在一个屋子里，都是你这个领域的人才，并且所有的人都比你有经验，比你级别高，无形中他们的声音就被泯灭了，就被抑制了。而在科技公司中，如果是个小项目，你可能是参与项目的你这个领域的唯一一人，你和其他不同领域的人一起做项目，无论是发声的机会，试错的机会，协作的机会，都比传统单一行业，金子塔结构的公司要多得多。

金融行业的监管，风险，也许永远无法让他的内部机制和高科技公司一样，但是

领导者可以帮助所有的人更好的把自己的多面性带入到工作中来，鼓励讨论，创新，融入更多不同的解决问题的方式。

我们忽略了什么？

有时候我们没说的话比我们说了的话更重要。

20个人，没有一个人告诉我，我觉得做好我的工作最重要的是我开心，或者老板最看重的是我的成长。

我们还是不自觉地把工作和生活割裂开来。工作是以公司，团体，项目，任务为导向的，生活是以个人为导向的。

哈佛商业评论(HarvardBusinessReview)在4月15日刚刚发表了一篇文章，讨论疫情对于公司的管理者产生的什么变化。其中一点是疫情期间很多公司开始更大范围的使用科技管理手段，AI分配项目，管理任务，甚至绩效审核也可以通过科技手段实现。也就是说之前管理者做的事情会慢慢被取代。

员工对于管理者的期待也发生了变化，他们期待管理者不仅对他们的工作给予支持，也对他们的生活，精神状态，身心健康给予支持。

在家工作让工作和生活的边界变得更加模糊，我们也带着和家人吵架之后的不开心，由于照顾孩子没睡好觉的疲惫，或是对社会上的不公正待遇而愤愤不平的情绪，来到工作的岗位上。之前大家都觉得我们需要把工作和生活分开，有些事情不能在工作中提及，但是这些事情不是我们不提，他的影响就不存在的。公司和管理者也进一步地意识到，我们是一个整体，在尊重彼此边界的前提下，我们需要看到每个人的人性，并让他可以在公司的环境下存在。

对于管理者来说，这是一个新的挑战，大家的边界在哪里，我们需要如何支持大家。同时，对于每个人来说，我们也需要先接受自己的整体性，接受他的存在，并更好的在公司中建立自己的支持体系(supportnetwork)，这样也才能让我们全身心的投入到工作当中。

END

写在最后

感谢回答我问题的20位小伙伴，你们的切身体会，让我对于这个问题进行了更深度的思考。因文章结构需求，部分回答略做删减，翻译，还望见谅。

欢迎大家留言告诉我你的工作中最重要的是什么，你老板最看重什么。

END

Reference

Kropp,B.,Cambon,A.,andClark,S.,April15,2021,“WhatDoesItMeantoBeaManagerToday?”,HarvardBusinessReview,

https://hbr.org/2021/04/what-does-it-mean-to-be-a-manager-today

图片来自网络

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