导语：

本月中旬，公牛集团在晚间公告中自爆，收到浙江省市场监督管理局发出的立案报备函，内容为浙江省市场监督管理局决定

对公牛集团涉嫌实施垄断协议行为进行立案调查

来源/制造界（ID：baixiu01)

作者/张蓝翼

封面/pixabay

公牛集团的背后是一对浙江兄弟——1

964出生的阮立平、1972年出生的阮学平

。这对兄弟很低调，但他们的

财富已近千亿。

阮立平为公牛集团董事长、总裁，阮学平为公司副董事长。招股说明书显示，此兄弟二人为中国国籍，具有新加坡永久居留权、香港居民身份证，住所在浙江慈溪。

很难想象，小小的插座会诞生一家市值千亿的公司，目前公牛集团由

阮立平、阮学平

两兄弟实际控制，分别持有公牛集团股份有限公司

股份43.14%、43.14%。

截至2021年5月14日，在福布斯实时富豪榜上，阮立平、阮学平均以75亿美元的财富上榜，

二人财富合计达150亿美元，约合人民币970亿元

。在同一份榜单上，前中国首富王健林、梁稳根、李彦宏、刘永好家族的财富分别为148亿美元、111亿美元、102亿美元、96亿美元，

都不及这兄弟俩。

受此消息影响，5月13日，公牛集团股价下跌近5%，5月14日收涨0.25%股价达182.11元，

2天市值跌去50亿

。从2020年2月上市以来，公牛集团的股价巅峰曾达到259.9元。

1/阮氏兄弟的发家史是一个传奇

阮氏兄弟的发家史也是一个传奇故事

，在浙江慈溪出生的阮立平，从小的志向是当一名工程师，因此考进了武汉水利电力大学机械工程系。大学毕业后，他就进入杭州的

水电机械厂

工作，在这里一做就是整整11年。或许是浙江人从商的天性使然，在这11年里，阮立平一边在研究所工作，一边偷偷做着小生意。他

卖过猪肝和桃树

，连杭州慈溪最早的

草莓也是他引进的

当时，

慈溪有几百家插座家庭作坊，是全国有名的插座生产基地

。阮立平的亲戚朋友都在做这一行，他们没有足够的资金投资生产，就拿着别家作坊生产的插座样品到全国各地去推销。当时慈溪交通不便，要到其他地方，杭州是必经之地，所以阮立平的职工宿舍成了接待亲友的“中转站”，他自己也帮忙推销。

在销售的过程中，阮立平发现了问题：这些产品的质量太差，有的还没卖出去就已经坏掉，“

30个产品有10个是坏的

”。于是，技术出身的阮立平又

开始研究插座修理

。家里二楼的房间成了仓库兼维修站，每次拿来货，他都要先检查一遍，

把坏的修好了再卖

。阮立平日渐掌握了插座的构造原理，也积累了不少经验。

1995年，他索性辞职，下海经商

，和卖插件的

弟弟阮学平

一起创办了慈溪市

公牛电器

有限公司。那时正是芝加哥公牛队如日中天的时候，喜欢打篮球的阮立平便把公司品牌取名为“公牛”。

慈溪虽然是插座生产基地，但农村并没有工程师和设计师，模具师傅画个草图就开始生产，

质量差、外观差、价格低

。为了追求质量和保持品牌统一，阮立平亲自设计产品，对生产严格把关。

还开创性地

增设按钮开关

，至今，国内市场上90%的插座用的开关还是他最早设计的按钮型，简单实用又可靠。

率先实施双重安全保护的公牛，产品美誉度与日俱增，销量也突飞猛进。2001年，在一次全国插座品牌监测活动中，

公牛插座以超过20%的市场占有率夺取了全国第一的桂冠。

2/前期亏损也要跟上巨头

2000年，公牛开始关注国外市场。阮立平将出口定位为

与欧美巨头合作

，如飞利浦、罗朗格和贝尔金等，

学习对方的先进技术和管理模式。

通过合作，公牛的组织架构体系和质量管理体系逐渐完善。“

出口对进步推动非常明显

。第一次老外来工厂参观，发现我们没有实验设备，我花60万元买了一套实验设备，结果发现会做实验的人没有。”买设备、招聘技术人员、开发产品、去国外参展、做认证……

一整套下来，投入巨大

，前期亏损自然难免。

2003年，公牛又

斥资1000万元

建成国际上最具权威性的安全实验与鉴定机构——美国UL国际专业组织认证的高标准实验室，可以做

防雷测试、升温测试

等，这

在国内同行中都是绝无仅有的。

在合作学习的过程中，公牛自主创新能力不断加强。

防雷插座便是一个很好的例子。

相比欧美等发达国家所生产和使用的电源插座和转换器，绝大部分都具有防雷功能，而当时国内在这方面几乎是零起点。

考虑到安全

，公牛放弃研究国外插座的已有设计，开辟出适合国内消费者使用习惯和雷暴天气特点的新设计方案。

除此之外，公牛团队历经数月、几易其稿，设计出独有的

全球第一款自锁式防脱插座

也代表了企业技术创新的高水平。

随着技术不管加强、创新，

公牛品牌逐渐走向国际市场

。2008年金融风暴波及全球时，对外出口的众多宁波慈溪小家电企业，订单骤降，开工不足，有的企业甚至停产。公牛却顶住了风暴，

美国西部的几家沃尔玛，公牛插座的个别产品甚至卖断货。

公牛强势崛起，

国际电工巨头争相抛出橄榄枝

。如今，公牛插座源源不断地销往美国、德国、法国、日本、韩国、以色列等30多个国家和地区，外销比例已达10%。

3/做不成行业领先者，还不如不做

专业专注，是公牛的企业文化。但实际上，

阮立平也走过弯路

。曾有一段时间，

公牛打算进军节能灯市场

。起初，阮立平想

，既然五金店能卖插座，那么也能卖节能灯

，渠道也匹配。真的做起来后，阮立平才发现决策失误。“节能灯行业水太深，合格产品的利润空间很小，对于坚持高质量的公牛来说非常困难，很有可能面临长期亏损。”

做不成行业的领先者，还不如不做。

”阮立平立即悬崖勒马，之后便一头“栽”进电器插座里，一心一意研究产品和市场。

21年坚持一个行业，阮立平有自己的想法：“民营公司基础比较差，在发展过程中，一直是短缺经济，不断投入再生产，没有富裕过。所以

只能做好一件事，没有资金和精力去关心其他行业了

。机会和诱惑也有，比如慈溪是家电制造基地，经常有人让我们做这做那。但是我觉得我们的力量只够做好一件事，实际上从结果来看，我们的选择是对的，我们

只做一件事，在这件事上肯定比做两件事的要强

如今，阮立平和他的公牛，不仅把这个“小生意”做出了大局面，而且不断推陈出新，

树立了一个行业的高度

，成为了名符其实的行业领导者。

4/公牛为何“牛”

公牛集团创始人阮立平

前有狼，后有虎，中间还有小老鼠

。”阮立平曾如此评价插座市场的无序竞争。面对鱼龙混杂的市场，

公牛是如何拼杀出来，并做到行业龙头的

用不坏的安全插座。

“要珍惜品牌，首先要从质量开始，

要做不坏的插座

！”质量和安全是阮立平创业的初衷。刚成立公司，阮立平便一改周边作坊依葫芦画瓢的做法，以结构设计为突破口，

以“用不坏”为目标

，专注品质，克服了插座使用过程中常见的松动、接触不良和非正常发热等问题。

后来，公牛成立了课题组，专门研究产品使用的

方便性、安全性和可靠性

，还建立了产品设计中心、电子设计中心和工程工艺中心。大到插头、电线、外壳和开关，小到内部铜片甚至螺丝，

每一个公牛插座，都要经过27道全方位安全设计。

对于“用不坏”的公牛理念，周围一些同行不以为然：“

质量这么好，都用不坏，那产品卖给谁

？”但阮立平坚持走

高质量、高价格

的差异化路线。公牛产品一问世，就广受欢迎，虽然

价格贵了一倍多

，但使用安全，质量有保证，公牛逐渐在消费者中建立了口碑。

免费刷脸。

小产品要大表现，国内企业要国际化表现。在进军海外市场的同时，公牛不断提升品牌形象。

首先从内外包装

进行全面升级，“

每一个图案都是卖货的，每一个颜色都是卖货的，每一个文字都是卖货的

。产品包装充分体现国际化的品牌视觉和清晰的产品卖点。”品牌形象的切割，

让公牛品牌形象一下子高大起来。

其次是广告。

公牛在每一家卖公牛插座的店面广告牌打上公牛的标识，而卖插座的地方大多为五金店。因此

公牛积极抢占全国各地五金店

，免费安装带有公牛标识的广告牌，打造“

有公牛的地方就有五金店，有五金店的地方就有公牛

”。为此，公牛安全插座在全国竖起15万店招，犹如15万个广告牌。成本低，效果好。当人们想买插座的时候，一出门就会注意到“公牛”。

公牛制度弥补家庭作坊的“先天不足”。

阮立平用“先天不足”来形容自己的企业——带着家庭作坊的基因。慈溪的插座多是家庭作坊生产模式，为了

弱化企业的家族色彩

，公牛在学习国外先进管理模式的过程中，摸索出一套独特的公牛管理制度。

一是组织架构体系

，公牛集团现有4个公司，6个中心，包括研发中心、运营中心、财务中心、人力资源中心、采购中心和品牌中心，从劳动用工到反恐安全、从生产到环境都一一正规化。

二是质量管理体系

，从方案设计到售后服务，公牛集团拥有190人的品质管理团队，经过超百道的严苛检测程序。

管理没有最好，只有最合适

。”阮立平对公牛的管理规范但不僵化，推动着公牛快速成长。

牛奶可乐怎么卖，插座就怎么卖。

品牌竞争，渠道为王。从一开始，公牛就

绕开了商场

建立自己的分销、批发渠道

，并不断细化。在全国3000多个县级城市中，有一半的市场做到了县、镇、村三级渠道全覆盖。尤其是在乡镇农村市场，为了有效提高销售额，公牛匠心独运，对渠道进行现代化升级，从不同类型渠道的

分销策略、经销商策略、终端展示推广

，到销售团队管理几个方面，全面塑造使用现代营销竞争的模式。

各地经销商分别统计好区域内的零售店，把插座放在卡车里，

一家一家去派送

你要我就给你

”，而不是“

你要就来我这里买

”，就像可口可乐的送货员一样。“

牛奶怎么卖，可口可乐怎么卖，插座就怎么卖

”，经过3年的渠道合作，公牛插座的销售渠道和网点迅速突破超市、家电卖场、电子城、五金店和小卖店等多种属性的地方，

形成50多万个销售点，几千辆汽车分区域穿梭其间。

成立仅仅6年，2001年，公牛插座就

以20%的市场占有率，成为了全国第一

2007年开始，公牛集团进入

墙壁开关插座

领域，创新推出

配送访销

的销售模式

，从而形成以公牛五金渠道、专业建材及灯饰渠道、数码配件渠道为核心的线下销售网络。即

通过专车沿规划好的固定路线

定期对终端网点进行配货、送货

拜访服务和上门销售

，将全国零散的五金店、日杂店、办公用品店、超市、建材及灯饰店、数码配件店连接形成广泛的销售网络。

在最核心的业务——

转换器

上，公牛

要求经销商专营专销

，并且对经销商的激励

给到了50%左右的利润。

对经销商的专营专销

形成了公牛集团相对垄断的局面

在2010年之后，公牛集团

将业务拓展至LED照明领域和数码配件领域

，并于2017年

引入外部投资者

，其中

高瓴道盈

出资4亿元认购2.235%股权，成为公司第四大股东。在公牛集团上市之后，已经成为国内

整个家居建材领域市值领先

的企业。在整个大家居赛道里，公牛确实形成了独特的优势，在同类型的公司上，

市值也是排名第一。

5/面对新进入者，公牛打起了价格战

小小的插座，竟有如此大的生意，

这也迎来了强劲的对手。

目前转换器市场的主要品牌为

公牛、飞利浦、小米

，飞利浦转换器产品的主要经销商是

昊达智能

，小米转换器产品的生产商为

动力未来

从行业格局来看，

公牛集团为行业绝对龙

，天猫线上市场

占有率高达65.27%

，主要竞争对手之一的

小米市场占有率仅约为2.87%

。2019年飞利浦、小米、西门子、正泰转换器均价为22/25/26/20元，而公牛集团产品均价为14.81元，

产品售价低于竞争对手。

在以往的竞争中，

也只有小米曾给公牛集团带来过困扰。

2015年，小米生态链企业青米科推出首款

带USB接口的插线板

，其中三联定价49元，五联定价39元，首发当天三联插线板销量达24.7万只，2018年月销量已超过100万只。这款产品革命性地将传统的强电接口和USB的弱电接口集中在了一块插板上，满足了很多年轻人的需求。

产品一经推出，就在市场上引起了轰动

，小米将手机的性价比模式带到了插座领域，有媒体称

插座行业迎来了鲨鱼

小米创始人雷军都亲自下场宣传，声称盯上了

中国每年4亿的插座市场

。雷军为了打造商业生态圈，几乎进入了所有面向C端用户的电子产品领域，

智能插座

就是其中之一。

这个事件给了公牛集团巨大的震动

，在产品端，公牛集团选择贴身肉搏，做出和小米一样的产品，在小米发布49元插线板后3个月，公牛集团就推出全新改版的GNB303U三口USB插座。同样是白色小清新家居风格，但聚划算

售价为48元，比小米低1元

面对新进入者，龙头公牛打起了价格战

，小米以低价入局，公牛集团则以更低价回应并同时改进产品设计，从这点来说，

小米给了公牛压力，才让他改变了以往傻大黑粗的形象。

但在品牌知名度上，

在小米之前公牛就已经是插线板的第一品牌

，大量线下的门店，用信息不对称来继续维持自己利润的天花板。业内拆解对比，

小米的做工用料价格都比公牛好

，但小米没把卖插座当更大的收益点去推广。在产品系列完成迭代之后，公牛集团

又将48元的转换器价格调回55元。

产品创新方面，除了像小米这样的科技公司“跨界竞争”，公牛集团需要面对的，还有

飞利浦、西门子、施耐德

等国际巨头，随便哪家公司推出一个创新产品，都有可能让公牛集团陷入一场漩涡。而与小米的竞争说明，在移动智能时代，公牛集团的创新意识似乎还不够高，

即便在插座行业形成了垄断地位，也依然面临着创新产品的威胁

，不能“高枕无忧”。

6/被反垄断的公牛集团

2021年以来，反垄断意识已经深入人心。但实际上，

反垄断的本质是反不正当竞争

而不是反某一家公司在市场上的垄断地位

。在定义中，

反垄断针对的是三种企业行为方式：

滥用市场支配地位、经营者集中、垄断协议。

阿里和美团

涉嫌垄断的行为都与“

二选一

”有关不同，公牛集团属于制造业，它被立案调查的原因是，“

涉嫌与交易相对人达成并实施垄断协议行为

根据反垄断法，“垄断协议”

主要是指下列三种行为：

固定向第三人转售商品的价格；限定向第三人转售商品的最低价格；国务院反垄断执法机构认定的其他垄断协议。那么，公牛集团垄断的原因也就是三种行为之一。

这或与公牛对经销商的区域市场最低价有关

，由于公牛集团与其经销商签订

专营专销

合同，并且对经销商向第三方销售的价格有所要求，插座的“专营专销”意味着

代理商只能销售公牛的插座，不能销售其他品牌的插座

。这样的行为可能涉嫌“与经营者达成垄断协议”。

代理商的

批发价由公牛集团来定价

，卖低和卖高都会受到公牛集团调查或罚款。这种垄断协议的危害在于，

只要私下签订的范围够广，足以把大部分竞争对手打压倒闭，挤出市场。

通俗来说，市占率高的商品并没有错，形成了垄断地位不犯法，但是企业

滥用垄断地位

，对行业的上下游企业实施限制

就属于违法行为。

公牛涉嫌违法的的底气，或许来自于其

发达的销售

渠道。

在年报中，2020年公牛集团已在全国范围内建立了

75万多家五金渠道售点

（含五金店、日杂店、办公用品店、超市等）、

12万多家

专业建材及灯饰渠道售点及

25万多家

数码配件渠道售点，这些渠道将销售网点拓展到城市、乡村的门店、卖场、专业市场等各种场所。同时，公牛集团还建立了

电商直销业务运营团队

线上经销商体系

，已全面入驻天猫、淘宝、京东、唯品会、拼多多等领电商平台，数据显示，2020年度公牛集团

转换器、墙壁开关插座

两个品类

在天猫市场占有率均为第一

那么如果垄断违法行为属实，公牛集团

将会面临缴纳多少罚款

？根据《反垄断法》第十四条显示，违反规定达成并实施垄断协议的，则由反垄断执法机构责令停止违法行为，

没收违法所得

并处上一年度销售额1%-10%的罚款。

今年以来，市场监管日益严格。年初，

先声药业因为滥用市场地位

，根据2019年度销售额50.367亿元人民币，判处先声药业

销售额2%的罚款

，共计1.007亿元人民币。4月15日，市场监管总局认定

扬子江药业

通过签署合作协议、下发调价函、口头通知等方式达成固定和限定价格的垄断协议，最终扬子江药业被处以其2018年

销售额3%的罚款

，共计7.64亿元。4月27日，天津市市场监督管理委员会决定

没收天药股份违法所得889多万元

，并处以2019年度

销售额4%的罚款

计3512多万元，给出的原因是分割销售市场或原材料市场等垄断行为。

据此计算，公牛集团2020年营收为100.51亿元，

罚款区间或在1亿元-10.05亿元之间。

而2020年公牛集团实现归属于上市公司股东的

净利润为23.13亿元。

参考资料：

[1]一个插线板卖了21年，沃尔玛常断货，它凭什么这么牛？快刀三侠，雪姨

[2]公牛背后浙江兄弟，卖插座赚了970亿，市界，雷彦鹏王一涵

[3]公牛背后的浙江兄弟，年赚23亿，财经无忌，韦航

-End-

来源：制造界（ID：baixiu01)；作者：张蓝翼；封面：pixabay

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