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来源：MBA智库

冰冻三尺，非一日之寒。把“1厘米的产品，做到1公里深”，公牛插座21年的修炼“牛”在哪里?

小生意的延续

做公牛插座之前，阮立平已经在杭州机械研究所干了11年。或许是浙江人从商的天性使然，阮立平一边在研究所工作，一边偷偷做着小生意。他卖过猪肝和桃树，连杭州慈溪最早的草莓也是他引进的。

当时，慈溪有几百家插座家庭作坊，是全国有名的插座生产基地。阮立平的亲戚朋友都在做这一行，他们没有足够的资金投资生产，就拿着别家作坊生产的插座样品到全国各地去推销。当时慈溪交通不便，要到其他地方，杭州是必经之地，所以阮立平的职工宿舍成了接待亲友的“中转站”，他自己也帮忙推销。

在销售的过程中，阮立平发现了问题：这些产品的质量太差，有的还没卖出去就已经坏掉，“30个产品有10个是坏的”。

于是，技术出身的阮立平又开始研究插座修理。家里二楼的房间成了仓库兼维修站，每次拿来货，他都要先检查一遍，把坏的修好了再卖。阮立平日渐掌握了插座的构造原理，也积累了不少经验。

1995年，他索性辞职，下海经商，和卖插件的弟弟阮学平一起创办了慈溪市公牛电器有限公司。那时正是芝加哥公牛队如日中天的时候，喜欢打篮球的阮立平便把公司品牌取名为“公牛”。

慈溪虽然是插座生产基地，但农村并没有工程师和设计师，模具师傅画个草图就开始生产，质量差、外观差、价格低。为了追求质量和保持品牌统一，阮立平亲自设计产品，对生产严格把关。还开创性地增设按钮开关，至今，国内市场上90%的插座用的开关还是他最早设计的按钮型，简单实用又可靠。

率先实施双重安全保护的公牛，产品美誉度与日俱增，销量也突飞猛进。2001年，在一次全国插座品牌监测活动中，公牛插座以超过20%的市场占有率夺取了全国第一的桂冠。

前期亏损也要跟上巨头

2000年，公牛开始关注国外市场。

阮立平将出口定位为与欧美巨头合作，如飞利浦、罗朗格和贝尔金等，学习对方的先进技术和管理模式。

通过合作，公牛的组织架构体系和质量管理体系逐渐完善。“出口对进步推动非常明显。第一次老外来工厂参观，发现我们没有实验设备，我花60万元买了一套实验设备，结果发现会做实验的人没有。”买设备、招聘技术人员、开发产品、去国外参展、做认证……一整套下来，投入巨大，前期亏损自然难免。

2003年，公牛又斥资1000万元建成国际上最具权威性的安全实验与鉴定机构——美国UL国际专业组织认证的高标准实验室，可以做防雷测试、升温测试等，这在国内同行中都是绝无仅有的。

在合作学习的过程中，公牛自主创新能力不断加强。防雷插座便是一个很好的例子。相比欧美等发达国家所生产和使用的电源插座和转换器，绝大部分都具有防雷功能，而当时国内在这方面几乎是零起点。考虑到安全，公牛放弃研究国外插座的已有设计，开辟出适合国内消费者使用习惯和雷暴天气特点的新设计方案。

除此之外，公牛团队历经数月、几易其稿，设计出独有的全球第一款自锁式防脱插座也代表了企业技术创新的高水平。

随着技术不管加强、创新，公牛品牌逐渐走向国际市场。2008年金融风暴波及全球时，对外出口的众多宁波慈溪小家电企业，订单骤降，开工不足，有的企业甚至停产。公牛却顶住了风暴，美国西部的几家沃尔玛，公牛插座的个别产品甚至卖断货。

公牛强势崛起，国际电工巨头争相抛出橄榄枝。如今，公牛插座源源不断地销往美国、德国、法国、日本、韩国、以色列等30多个国家和地区，外销比例已达10%。

公牛集团创始人阮立平

做不成行业领先者，还不如不做

专业专注，是公牛的企业文化。但实际上，阮立平也走过弯路。

曾有一段时间，公牛打算进军节能灯市场。起初，阮立平想，既然五金店能卖插座，那么也能卖节能灯，渠道也匹配。真的做起来后，阮立平才发现决策失误。“节能灯行业水太深，合格产品的利润空间很小，对于坚持高质量的公牛来说非常困难，很有可能面临长期亏损。”

“做不成行业的领先者，还不如不做。”阮立平立即悬崖勒马，之后便一头“栽”进电器插座里，一心一意研究产品和市场。

21年坚持一个行业，阮立平有自己的想法：“民营公司基础比较差，在发展过程中，一直是短缺经济，不断投入再生产，没有富裕过。所以只能做好一件事，没有资金和精力去关心其他行业了。机会和诱惑也有，比如慈溪是家电制造基地，经常有人让我们做这做那。但是我觉得我们的力量只够做好一件事，实际上从结果来看，我们的选择是对的，我们只做一件事，在这件事上肯定比做两件事的要强。”

如今，阮立平和他的公牛，不仅把这个“小生意”做出了大局面，而且不断推陈出新，树立了一个行业的高度，成为了名符其实的行业领导者。

公牛为何“牛”

“前有狼，后有虎，中间还有小老鼠。”阮立平曾如此评价插座市场的无序竞争。面对鱼龙混杂的市场，公牛是如何拼杀出来，并做到行业龙头的?

1.用不坏的安全插座

“要珍惜品牌，首先要从质量开始，要做不坏的插座!”质量和安全是阮立平创业的初衷。

刚成立公司，阮立平便一改周边作坊依葫芦画瓢的做法，以结构设计为突破口，以“用不坏”为目标，专注品质，克服了插座使用过程中常见的松动、接触不良和非正常发热等问题。

后来，公牛成立了课题组，专门研究产品使用的方便性、安全性和可靠性，还建立了产品设计中心、电子设计中心和工程工艺中心。大到插头、电线、外壳和开关，小到内部铜片甚至螺丝，每一个公牛插座，都要经过27道全方位安全设计。

对于“用不坏”的公牛理念，周围一些同行不以为然：“质量这么好，都用不坏，那产品卖给谁?”

但阮立平坚持走高质量、高价格的差异化路线。公牛产品一问世，就广受欢迎，虽然价格贵了一倍多，但使用安全，质量有保证，公牛逐渐在消费者中建立了口碑。

2.牛奶可乐怎么卖，插座就怎么卖

品牌竞争，渠道为王。

从一开始，公牛就绕开了商场，建立自己的分销、批发渠道，并不断细化。在全国3000多个县级城市中，有一半的市场做到了县、镇、村三级渠道全覆盖。

而在乡镇农村市场，为了有效提高销售额，公牛匠心独运，对渠道进行现代化升级，从不同类型渠道的分销策略、经销商策略、终端展示推广，到销售团队管理几个方面全面塑造使用现代营销竞争的模式。

各地经销商分别统计好区域内的零售店，把插座放在卡车里，一家一家去派送，“你要我就给你”，而不是“你要就来我这里买”，就像可口可乐的送货员一样。

“牛奶怎么卖，可口可乐怎么卖，插座就怎么卖”，经过3年的渠道合作，公牛插座的销售渠道和网点迅速突破超市、家电卖场、电子城、五金店和小卖店等多种属性的地方，形成50多万个销售点，几千辆汽车分区域穿梭其间。

3.免费刷脸

小产品要大表现，国内企业要国际化表现。在进军海外市场的同时，公牛不断提升品牌形象。

首先从内外包装进行全面升级，“每一个图案都是卖货的，每一个颜色都是卖货的，每一个文字都是卖货的。产品包装充分体现国际化的品牌视觉和清晰的产品卖点。”

品牌形象的切割，让公牛品牌形象一下子高大起来。

其次是广告。公牛在每一家卖公牛插座的店面广告牌打上公牛的标识，而卖插座的地方大多为五金店。因此公牛积极抢占全国各地五金店，免费安装带有公牛标识的广告牌，打造“有公牛的地方就有五金店，有五金店的地方就有公牛”。

为此，公牛安全插座在全国竖起15万店招，犹如15万个广告牌。成本低，效果好。当人们想买插座的时候，一出门就会注意到“公牛”。

4公牛制度弥补家庭作坊的“先天不足”

阮立平用“先天不足”来形容自己的企业——带着家庭作坊的基因。

慈溪的插座多是家庭作坊生产模式，为了弱化企业的家族色彩，公牛在学习国外先进管理模式的过程中，摸索出一套独特的公牛管理制度。

一是组织架构体系，公牛集团现有4个公司，6个中心，包括研发中心、运营中心、财务中心、人力资源中心、采购中心和品牌中心，从劳动用工到反恐安全、从生产到环境都一一正规化。二是质量管理体系，从方案设计到售后服务，公牛集团拥有190人的品质管理团队，经过超百道的严苛检测程序。

“管理没有最好，只有最合适。”阮立平对公牛的管理规范但不僵化，推动着公牛快速成长。

从两万元起家到数十亿年销售额，从小生意到大企业，阮立平和他的公牛心无旁骛地缔造着自己的品牌王国。一些小卖家可能无法做到像公牛插座那样，但我们可以学习公牛插座对产品极致追求、深耕细作的企业精神，把一个单品打造成爆款也能成功，甚至走的更远！

——END——

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