来源：本·霍洛维茨

硅谷资深创业者本·霍洛维茨曾用一句话总结了自己的创业史：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”

人们总是问我：“当一名成功的CEO的秘诀是什么?”遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其

专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力

。与普通人相比，那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻，就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。

截至目前，

我认为一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制

。组织设计、流程设计、指标设置以及人员安排等都是相对简单的工作，对内在情绪的控制才是最艰难的。我原本以为自己的内心足够强大，但我错了，我其实很脆弱。

过去这些年里，我曾和数百名CEO谈及这个问题，大家都有相同的感受。但是，很少有人在公开场合谈论这个话题，媒体上也从未出现过相关报道。这就像是在高管组成的搏击俱乐部中，关于CEO心理问题的头条法则就是不得谈论CEO的心理问题。

冒着忤逆这条神圣法则的风险，我要在此试着描述一下这些心理问题，并把我自认为有效的几条对策告诉大家。从根本上讲，这是每个管理者都无法回避的一场个人战争，意义重大。

我工作出色，但为什么心情如此糟糕?

要想当CEO，你必须目标明确，一心扑在工作上。此外，你还要学识渊博，智慧超群，这样才会有人心甘情愿地为你效力。没有谁在辛苦创业时就想着当个差劲儿的老板、管理一个建制不全的公司，或是制造严重的官僚作风来制约公司的发展。

要成功，就必须经历坎坷。其间，难免会有很多意料之外的状况，你只要从容应对就可以了。

最难的问题是，

每个老板都必须从实践中求真知

。没有哪个培训班会教你如何当CEO，如何去管理一家公司。唯一能教你当CEO的办法就是亲自当一回CEO。这意味着你将被形形色色的事务包围，而你却不知道该如何去解决它们。可是，其他人只会仰仗你来给出答案，因为，你是决策者。

举个栗子

我还记得自己刚担任CEO时，一位投资人让我给他发一份“市值表”。我大概知道他要的是什么，但不清楚这个表格应该做成什么样，不知道其中应包含哪些内容。这本是件小事，但是，如果我对其一知半解，以后我该怎样处理其他事呢?正因如此，我在那个电子数据表上颇费了一番功夫。

可即便你了解眼前的工作，你还是会出状况。事实证明，在瞬息万变、竞争激烈的市场环境下，要搭建一个多层级机构并使之成为赢家其实是件相当艰难的事，出状况也在所难免。如果按百分制来衡量CEO们的优劣，那么平均分只有22分。这个成绩对于学业史辉煌的人来说绝对是极大的心理挑战。

举个栗子

假如你的员工只有10个人，不出状况的可能性极大;假如你带领的队伍有上千人，不出状况的可能性几乎没有。当公司发展到某个阶段时，出现的问题会让你百思不得其解，你不明白自己的员工怎么会有如此低能的表现。看到别人挥霍无度、工作拖沓、浪费时间时，你会感觉很糟糕;如果你是CEO，这些现象可能会气得你茶饭不思。

如果你认为这都是你的错，那就无异于在自己已有的伤口上撒了一把盐。

不怪别人

当公司里有人发牢骚时，比如说对经费报销程序不满，我就会开玩笑地把罪责都揽在自己头上。这样的玩笑的确好笑，因为它不完全是说笑。

实际上，公司里出现的任何问题本质上都是由我引起的。作为CEO，我在人员招聘和各项决策中都是最终拍板的那个人。中途接手的CEO可以把所有问题都归咎于他的上一任，而我却不行。

比如，如果我不能知人善任，那是我不对;如果公司没有完成季度赢利目标，那么是我的错;如果优秀人才要跳槽、销售部对产品部提出的要求不合理、或者产品的病毒太多通通都是我的错，这一切都在把我逼向绝路。

虽承担了一切罪责，但我在CEO能力评估中却只得到22分，这就像一块巨石一样压在我的心头，让我喘不过气来。

太多的状况

重压之下，CEO们往往会形成以下两种错误观点：

一、都是我的错

二、和我没关系

在第一种情况中，CEO会忧心忡忡，觉得自己必须马上采取对策。由于各种状况层出不穷，最终往往会出现两种局面：外向型老板暴怒无常，吓得没人愿意再为他效力;而内向型老板则郁郁寡欢，心力交瘁。

第二种情况是指CEO在面对公司不断出现的负面状况时，为了规避内心的煎熬，往往持过分乐观的态度，相信一切都不算太坏。他们会觉得问题并不严重，用不着立刻地去处理。

这种给万事找开脱的做法会让他们自己觉得轻松。可关键在于该解决的问题依然存在，员工们会因为CEO对根本性问题和矛盾的听之任之而备感沮丧。久而久之，公司就会变成一盘散沙。

对CEO来说，

最理想的态度是既要雷厉风行，又要保持理性

。他应该果断出手，快刀斩乱麻，避免让自己被负罪感所奴役。如果能甩掉情绪对自己的困扰，对问题的重要性做出理智的判断，员工以及他本人都会以良好的状态投入工作。

你是单枪匹马在作战

在公司陷入危机时，指望和员工们讨论公司生死存亡的大计显然没有意义。而与董事会或者外界专家顾问的商谈也往往无疾而终。他们与你在专业知识方面差距太大，所以不可能跟得上你的思路，给你出谋划策，你只能单枪匹马去作战。

举个栗子

三年前，我的朋友贾森·罗森塔尔接任了Ning公司的CEO一职。刚一上任，一次现金危机就摆在他面前，他不得不从三个备选项中做出痛苦的抉择，我们来分析一下这三个选项：

1、大幅裁员

把他费尽心思招募进来的大批优秀人才解聘，会严重影响剩余员工的士气。

2、转让公司

将曾与他并肩作战的员工和公司整体转让，会剥夺他们实现伟大梦想的机会。

3、稀释每股收益

稀释每股收益会降低员工的主人翁地位，剥夺他们的辛勤工作所创造的经济价值。

这真是个令人纠结的选择。胸怀壮志的企业家们，如果你不想在虎口与火坑之间做出抉择，最好的办法就是不做CEO。

贾森咨询了业内的一些顶尖人物，但最终的决定还得由他做出。没人能预知未来的发展，无论选择哪条路，贾森都难辞其咎。最后，他决定裁员，解聘那些入职时间较短的新员工。

这个选择如今看来是正确的。Ning公司的年收益节节攀升，员工的士气也被鼓舞起来。假如公司没能因此走上坦途，贾森就会成为头号罪人，并且要拿出新的方案来弥补。每次见到贾森时，我都会开玩笑似的说一句：“欢迎你来做抉择。”后来，贾森还是把Ning公司转让给了Glam公司。

当你身处这样的境地时，务必要明白一点：

几乎所有的公司都会经历生死攸关的时刻

鉴于这一现象的普遍性，我的搭档马克·安德森和斯科特·韦斯甚至用首字母缩写“WFIO”来表示它。“WFIO”代表“we’refucked，it’sover”，意思是“我们要完蛋了”。根据他们的结论，一个公司会经历2~5次这样的时刻(虽然我敢肯定地说，我在Opsware公司至少经历了10次)。

心理问题之所以麻烦，是因为人们的心理世界千差万别。鉴于此，我将自己多年来总结的几条经验拿出来与大家分享，希望能对你们有所助益。

安抚神经的良药

1、多交朋友。

尽管你不可能在棘手问题的处理上指望他人拿出有效的对策，但是从心理学角度来看，与曾有过类似经历的人交流会对你大有裨益。

2、把想法写出来。

我们是一家上市公司，所以我觉得最好把所有的客户和全部的收益都转让出去，然后转型做别的生意。但是，当我想要向董事会就此事做报告时，脑袋里却乱作一团。为了让这个决策能执行下去，我把想法条分缕析地写了下来。写的过程使我的思路渐渐清晰，并最终帮我顺利做出了决定。

3、盯着路，别看墙

人们学开车时，要掌握的第一要领是：当你以200英里的时速拐弯时，千万别看墙，一定要盯着路。如果你看着墙，你就会直接撞到墙上去;盯着路，你就能安然无恙。

管理公司就像开车。千头万绪的事情都有可能出状况并变成大麻烦，如果你的注意力全部放在这些事情上，那你就会像一辆失控的汽车，最后很有可能连公司也被你拖垮。所以，你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西。

不抛弃，不罢手

在CEO的生涯中，我无数次产生想放弃的念头。我曾见过不少人在重压之下借酒消愁，或是干脆停止努力。他们有充分的理由来为自己的放弃做辩解，可这些人中，没有一个人能成为杰出的CEO。

杰出的领导者会直面痛苦。无眠的长夜、涔涔的冷汗，还有难以名状的“煎熬”，他们都曾经历。

每当我遇到成功的CEO，总会向他们讨教成功经验。那些泛泛之辈的答案可能是非凡的战略举措、敏锐的商业嗅觉，或者是其他一些溢美之词，而杰出的CEO们往往只有一个统一的回答：“

我没有放弃

胆怯与勇敢只一线之隔

我和搭档与企业家打交道时，最关心对方身上是否有这两种特质：

智慧与勇气

。我的CEO生涯告诉我，在面临那些至关紧要的问题时，老天考验的是我的勇气，而不是我的智商。

能够正确决断自然是好，可是唯恐决策失败而产生的心理压力往往会让你喘不过气。而且这些压力通常都来自一些小事。

比如，当CEO和董事长坐在一起谈论公司内的权利归属时，往往会有这样一番对话：

“谁来管理公司?”

“我们。”两人齐声说。

“谁来做最终决定?”

“我们。”

“这种状况要持续多久?”

“永远。”

“就是说你们谁也不想承担责任，所以只能让员工的办事难度加倍，是这意思吗?”

沉默。

通常来说，员工应该只向一个最终决策者汇报工作，这无疑要简单得多。只可惜，在当前的社会重压下，正确的管理方式被放在了一边。由于公司创始人缺乏承担责任的勇气，致使每个员工都不得不承受二次审批带来的种种不便。

更重要的是，公司在规模扩张的同时，需要制定的决策也越来越让人胆战心惊。当初我们决定让Loudcloud公司上市时，账面上只有200万美元。这不算是个太艰难的抉择——大不了破产。真正让人畏惧的，是如何在所有人——员工、记者、投资人——认为你的想法是异想天开时，你还能做出大胆决断。

正确决断需要智慧和勇气

有时候，如果摆在你面前的是一个复杂的决定，那么你的勇气就会显得更为重要。与公司中的其他人比起来，CEO无论在技能、知识，还是在看问题的视角上都应该技高一筹。当然，有些员工或董事会成员在经验和智商上会胜过CEO，而CEO能更好地做决断，是因为他的知识储备更丰富。

当CEO面对一个棘手的问题时，如果其中一种做法只是以微弱优势获得了他的青睐，比如说，54%的可能是关闭这条产品生产线，而46%的可能是保留它，那么他要接受的考验将会更加严峻。

要是那些董事会和管理层的聪明人全都站在他的对立面，他该如何应对?在没有十足的把握、在所有人都投反对票时，他还敢不敢关闭生产线?如果他决策失误，那就要怪他没有听资深顾问的意见;如果他决策正确，也没有人会因此赞赏他。

像塑造性格一样培养你的勇气

在管理Loudcloud公司和Opsware公司时，我所做的每一次艰难抉择都令我胆战心惊。这种畏惧感始终笼罩着我，但是在无数次的磨炼之后，我学会了忽略它。这个过程也可被称作

“培养勇气的过程”

生活中，每个人都会走到这样的十字路口，不知该选择风光无限却是通往错误终点的平坦大道，还是该选择人迹罕至却是通往正确目的地的崎岖小径。

这种内心的挣扎在你管理公司的过程中会表现得尤为强烈，因为CEO一旦做出错误的决定，后果会比普通人的严重几千倍。和普通人一样，CEO在犯错后也会找多种多样的借口。

你每做一次艰难而正确的决定，勇气就会增加一分。相反，你每做一次轻松却错误的决定，怯懦就会多出一分。作为CEO，你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择。

在过去的10多年间，科技进步极大地降低了开办新公司所要求的经济门槛，但是打造一流公司所需要的精神门槛——勇气——始终都没有降低过。

多说几句

从年初的全民创业热，到现在的全民喊打，舆论变化，其实只在一瞬。在一个普遍缺乏创业教育的国度，这是我们不得不付出的代价。

全民创富其实并没有错，错的是，我们之前的学费交的太少了。

如果说创业是一场没有止境的长征的话，对很多公司的创始人来说，难熬时刻，现在才刚刚开始。

接下来比拼的，除了智慧，更重要的是

毅力和勇气

愿你们中的每一位，都是最后获胜的那个人。

补充阅读：本•霍洛维茨（BenHorowitz）《难事之难：如何在没有简单答案的时候打造企业》

译者：朱毓芬/汪皓@

来源：创业邦

1.CEO应该实事求是

CEO这个群体往往天生乐观向上，原因不难发现：谁会愿意追随一个悲观失望的领导呢?如果管理者无法给公司带来光明前景，谁会愿意为这家公司工作呢?

霍洛维茨在这本书中声称，诚实的品质远比乐观的态度重要。为什么呢?首先，它有助于建立信任。“在公司的发展过程中，沟通是最大的挑战，”霍洛维茨写道。“如果员工从心底里相信CEO，那么他们之间的沟通会比不信任的情况下有效得多。实事求是是建立这种信任的关键。”其次，向员工隐瞒问题实际上得不偿失。“要想建成一家伟大的科技公司，需要聘请许多非常聪明的人，”他写道。“拥有这么多高级人才，却不让他们帮助解决最难对付的问题，简直是巨大的浪费。”再次，CEO的诚实品质有助于形成一种正确的企业文化。“这种文化应该奖励、而不是惩罚那些说出问题的人，因为问题只有被凸显出来才能得到解决。”还有一个原因，实际上，员工们很容易看出来CEO有没有在某个问题上撒谎。

2.裁员要讲究正确的方法

对于面临裁员难题的CEO，霍洛维茨给出的很多建议听起来像是常识：关注公司的未来发展而不是过去;不要拖延;讲清楚原因(提示：因为不这么做就无法达到你的目标);培训下层经理，让他们自行处理裁员事务，而不是因为难处理就推给人事部门。但霍洛维茨的另一个观点并不那么显而易见：你处理裁员的方式不仅会对被解雇的人产生影响，对留下来的人也同样重要。裁员往往会破坏CEO在员工身上赢得的信任，要重建这种信任，CEO必须表现得公平而坦诚。霍洛维茨写道：“被解雇的员

工与继续留在公司的员工之间的关系会比你与他们的关系更为紧密，因此，要对被解雇的员工保持适当的尊重。”总而言之，如何处理裁员会决定公司是重新走向辉煌，还是就此开始没落。

3.福利固然好，但并不等同于文化

人们在描述科技公司的企业文化时，往往会关注一些外在迹象：谷歌(Google)或社交网站Facebook提供的来自当地的免费有机食物，游戏公司Zynga可以带宠物狗上班的政策，以及几乎每个稍有野心的硅谷创业公司都会提供的瑜伽班、冥想室或全方位服务健身房等。霍洛维茨说，这些福利固然令人羡慕，却不属于企业文化。企业文化的特征是，它能够帮助公司达成目标，在公司发展中帮助保持自身的价值观，同时让员工喜欢上这份工作。例如，亚马逊(Amazon)公司将废弃的门板做成了办公桌，这种做法强化了公司的一种观念，那就是：如果亚马逊想尽可能为顾客提供更多的价值，就必须注重节约。而风投公司安德森•霍洛维茨严格执行着一项罚款政策：员工在会见企业家时，每迟到十分钟就罚款10美元。这种政策明确了公司最看重的是什么。(“如果你觉得企业家没有风险投资家重要，那你根本就没资格在安德森•霍洛维茨工作，”霍洛维茨在书中写道。)而在Facebook公司，马克•扎克伯格的格言是“快速行动，打破常规”。它帮助员工认识到：创新至高无上，但常常伴随着风险。“理想的情况是，某种文化看似微不足道，却对人们的行为影响深远。”

4.直面困难，绝不逃避

大多数公司在发展过程的某个阶段都会遭遇对手步步紧逼、前途堪忧的可怕局面。“公司面临的境遇十分可怕，很多人都想尽办法逃避困难，”霍洛维茨写道。“他们会去寻找其它途径、寻找所有出路或理由，避免这场死战。”霍洛维茨自己的公司Opsware也曾面临过这样的挑战。当时，竞争对手的产品比他们的要更出色。这时霍洛维茨告诉自己的团队，现在不是转型的时候，也不是逃避的时候。也就是说，没有别的高招，只有改进产品这一条路。他写道：“经过九个月艰苦卓绝的努力，熬过一个极为艰难的产品周期之后，我们赢回了市场领导地位，最终还打造了一家价值16亿美元的公司。”霍洛维茨以一种热爱困难的态度结束了这个话题：“任何公司在发展过程中都会面临需要为生存而战斗的时刻。如果在应该挺身而出的时候你却想要逃避，你就该问问自己：‘我们公司真的完全没有成功的可能吗?要不要干脆关门大吉?’”

5.甄别候选人的动机

在某种程度上，员工们都是从自身的角度来看待问题。但霍洛维茨还是建议经理们在挑选下层管理者的时候，注意甄别候选人是将个人利益置于公司之前，还是关注个人与公司的共同成长。涉及在前一家公司的工作经历，前一种人只会将它拿来为自己的简历增光添彩，而后一种人则会承担自己在这段失败的求职经历中应该承担的责任，同时详细说明自己在哪方面出现了误判。前一种人往往会吹嘘以前取得的成绩，但在细节上却语焉不详;后一种人则会把成就归功于团队。挑选管理者，特别是重大岗位管理者的时候，甄别候选人的动机至关重要。霍洛维茨说：“总有个别员工会优先考虑个人的事业发展，这无可厚非。但如果高层管理者也怀着这个目的，你想指望他们做出正确的决定就是非常危险的想法。”

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