作者|陈晨

编辑|卫诗婕

2009年，一份127页的PPT在硅谷内流传，下载次数超过1500万次。这份被Facebook首席运营SherylSandberg冠之以「硅谷有史以来最重要」头衔的《奈飞文化集》，总结了奈飞企业文化中包括「只招成年人」在内的八大准则。

初读《奈飞文化》总觉得有种矛盾的气质。它一面施行「留任者」测试，将不匹配的员工无情地「踢出」团队，一面废除繁琐的审批和死板的休假制度，给予员工极大的自由。

即便在包容开放的硅谷，这样的实践也引起了不小的震荡。赞扬者认为此举能够最大限度地释放员工的创造力，使企业在业务调整上更为灵活；而批评者则认为，员工长期处于「随时会被解雇」的高压状态，会令个体只为结果负责，而走向极端独立，不利于打造向心的凝聚力文化。

从结果上看，奈飞用一次次的自我革新，始终屹立在时代的潮头。自20世纪末成立以来，与Facebook、亚马逊、谷歌并称「美股四剑客」的奈飞，称霸过DVD，领军着流媒体，如今又开始向游戏领域试探。而「奈飞文化」也跨越太平洋，在中国的创业公司产生强大的模仿效应。著名的「ContextnotControl」成了不少企业建设组织文化的第一课，其中尤以字节跳动为代表。

「如何看待众多公司对于奈飞的模仿？」在视频会议中，我们这样问Patty。她说，「万事万物都在变化，要找到适合自己的。」她还倡导人们「不应该只在一家公司做一件事情」，因为「人和公司的关系就像一段旅程，每一段旅程都能学到东西。」

2011年，与里德·哈斯廷斯（ReedHastings）一手创建奈飞独特企业文化的PattyMcCord，离开了工作了14年的奈飞——这被媒体戏称为「留任测试」的又一次实践，只不过这次的主人公是这套文化的缔造者。但Patty毫不避讳，她用了「getfired」这个词，但强调没有枪声，没有流血（Therewerenoguns,Ididn'tbleed），「当公司转变方向的时候，我不是最好的人选了」——这是公司做出的「对」的决策。

离职后，Patty仍在从事企业组织管理方面的咨询工作，并在2018年重新将奈飞的经历整理成书，这本《强大》凝练了她在众多科技公司见到的各种文化管理问题。

PattyMcCord与她的《奈飞文化手册》

今年12月，通过视频连线，我们见到了Patty。她刚刚买了一栋小房子，那里可以走路到她两岁的孙女家。在有限的时间内，我们聊了奈飞、组织、管理，以及她如何告别了奋战14年的公司。连线结束，美国到了晚饭时间，她精心打理的微卷短发也微微翘了起来。

工作与生活一样，「会经历众多可预测和不可预测的转变」。Patty说，要「拥抱变化，然后热爱每一个阶段。」

其实不止对个人，于企业和组织而言，这句话也同样适用。

奈飞文化不是一蹴而就的

极客公园：奈飞提出，要雇佣成年人。什么是真正的「成年人」？

PattyMcCord：

我一生都在科技公司工作。当里德邀请我来奈飞的时候，我说，好吧，但我不想再和那些很聪明但又很讨厌的人一起工作了。我厌倦了那些以为自己什么都知道，不懂得交流和沟通的人。如果要满足我的愿望，就意味着我们必须学会招聘和鼓励「成年人」。

我们所说的「成年人」

对待工作认真负责，他们能够做决定，会从错误中吸取教训，他们还会和其他人合作。

我们会给予员工充分的自由，这样一来，会提问题就显得很重要，因为他们需要得到充分的信息才能做出正确的决定。先假设再验证，这是工程师文化跟奈飞的文化有强烈共鸣的原因。

而想要一个满是「成年人」的公司，意味着你必须学会在面试过程中把他们甄别出来。

极客公园：我们常说的「人才密度」究竟是什么？

PattyMcCord：

提高人才密度与拥有「最好的学生」无关，它是指装备起一支能解决特定问题的最好团队。

我曾经认为每一项工作都需要一名顶级球员。有一次我和一群创业公司的CEO们共进晚餐，其中一个对我说，你说的并不对，并不是每个工作都要有好的员工。比如你不会想要一个非常聪明，准确，注重细节的人为你做工资——这样的话就会让工资核算变得很糟糕，财务的人员会讨厌你。我的意思是，

匹配是最重要的，每一份工作都应该有一个有强烈愿望把工作做好的人。

雇佣高匹配的人，才能组成高人才密度的团队。

极客公园：今天面临那么多巨头的竞争，初创公司如何吸纳人才？

PattyMcCord：

创业公司的人才密度并不一定比大公司的人才密度低，如果人少的话，你反而可以付更多的工资去挑选合适的人。

你可以

最优秀的人投入到你想解决问题的每一项工作中。

你雇来解决创业问题的人，得是

愿意努力工作的人，他们要聪明，要相信事情能干成。

有些很有才华的人不愿意选择创业公司，这太疯狂了。我认识的很多人都对我说过，「你知道吗，我喜欢创业的活力，因为在那里你可以得到东西。」这种开放性对优秀人才当然有吸引力。

每一个员工，只要合适，都是对的人。不要只想着匹配今天的工作，要为明天要做的事情而努力，为未来而建立团队。

极客公园：奈飞最值得创业者学习的是什么？

PattyMcCord：

两周前奈飞宣布制作游戏。要知道奈飞已经有25年没有做过游戏了，因为此前我们认为数字流媒体的市场足够大，足以让我们在很长一段时间内保持雄心。现在你能看到它又在转变。

我认为从奈飞的故事中可以学到的是，

要向前看、向前看、向前看。

你知道，我提供咨询时常说的是，

初创公司要小心怀旧的迷雾。

当人们开始说，以前是怎样怎样的，我就会说，你说得是对的，但现在不是那样了。我总是告诉创业者说，创业有三种结局，你越做越大，你越做越小，你被吃掉。

极客公园：奈飞文化有什么发展和变化？

PattyMcCord：

我在奈飞工作了14年，但其实是在三家不同的公司工作。第一个阶段我们思考的是能不能在钱花光前挣到钱，这个阶段持续了三四年。接下来的三四年是关于邮寄DVD，再然后是关于技术、流媒体。

我在奈飞转型到流媒体平台的时候离开。当我和现在的COO泰德·萨兰多斯（TedSarandos）交谈时，我问他公司文化发生了什么变化?他说自由和责任仍然运营良好。

如果一个点子听起来不错，那么这里有一大笔钱，有个工作室，你可以去做你的产品了。如果它后续发展很好，我们会继续为它提供资金。这是创作者的自由和责任，可以看到，好的文化也在向前走。

极客公园：其他企业学习奈飞文化的时候，经常陷入的陷阱是什么？

PattyMcCord：

当年《奈飞文化集》流传，很多公司通过PPT了解到了奈飞的组织文化，他们找到我说也想建立像奈飞一样的文化。但我告诉他们，

建设奈飞文化我们花费了10年

，文件只是对这个过程的描述，呈现了我们珍视和期待的行为与关系，

并不是什么一蹴而就的灵感。

不同阶段的公司面临不同的诉求。奈飞文化其实重写了六次，因为我们意识到，从初创公司到一家大型公司，从信息分发公司到技术公司再到原创公司，我们对人的期待是不同的。这是一个持续的过程，现在（奈飞）仍然在经历，在持续学习。

奈飞用一场PPT演示征服了好莱坞

一个公司不应该从组建什么样的团队和文化开始，而是要先弄清楚你的客户是谁，产品是什么，想要做成什么样事情。

然后才是怎样做这个事情，我需要匹配什么样的人来完成这些工作。

选择能让你感到骄傲的事

极客公园：面试的过程是相互的，一个求职者怎样才能在最短的时间内「面试」他的领导和公司？

PattyMcCord：

当我和别人谈论找工作的时候，我告诉他们的不是你知道什么，或者你认识谁，而是谁知道你知道些什么。

在面试之前，可以对公司做很多研究，找出你感兴趣的所有信息。比如高管的经历、公司的八卦，在业务上它们正在做什么，以后要做什么。当你去面试的时候，你的工作就是找出公司面临的问题是什么，你能怎么解决这个问题。

你要了解的另一件事是，谁是公司的客户，搞清楚他们对自己的公司怎么看。因为你的工作就是解决顾客的问题。

极客公园：我们怎样甄别好的领导？

PattyMcCord：

好的领导者是那些擅长组建高质量团队的人。

我参加过很多次职位晋升会议，关于该提拔谁，人们往往争论不休。有一次我对同事说，如果你想成为一个leader，那就去做，然后记得回过头看看你身后还有没有人。因为如果你只关注自己，你的背后不会有人。我们要提拔的是那些能够把事情做成，并且人们想要与他共事的人。

奈飞创始人里德·哈斯廷斯

极客公园：我们应该选择什么样的公司？怎么看公司与个人的关系？

PattyMcCord：

首先，第一家公司未必就是最好的选择。每一份工作就像一段旅程，我们去到每个地方都能学到东西，因此没有理由一直在同一家公司做相同的工作。或许过去（风潮）是这样的，但现在不是了。

当年我去奈飞的时候，我对里德说，如果我们做一个伟大的公司会怎么样？当求职者的简历上出现奈飞的时候，每个人都会「哇哦」，做一个像这样的公司，如何？我们花了很多年做到了，当然首先我们要相信。现在我去各个公司和CEO们交谈时，我会说，你要相信自己创建的公司会成为一个很好的地方。要相信这一点。

作为一个求职者，不要去想什么时候晋升，所在的团队是不是够大，而要想这份工作我能学到什么，能做什么让我感到骄傲的事情，有什么可以用来为找下一份工作做准备。

如果永远做同样的事情，没有其他经历的话，你会很难找到另一份工作。所以像在学校一样永远学习，是永远有价值的。工作就是这样，一环撬动另一环。

成为伟大的队友

极客公园：你在做咨询时都遇到了什么样的公司，他们的问题相同吗？

PattyMcCord：

我和巨大的跨国公司合作过，也和一些很小的初创公司合作过。他们的问题有些相似，但又非常不同。相似之处是每个人都想知道如何创建出色的团队，如何完成令人难以置信的工作。区别在于，初创公司没有任何可以参考的程序、进度。过程会有点混乱，但也聚集了很多能量。

但当组织变大，就会有更多的规则被制定，需要每个人去遵守。这种情况下，就会出现中间层的人（中层管理者），他们的工作就是「批准」其他人的工作——这也让整个公司的节奏慢了下来。

曾经有个非常大的银行想转型做移动业务，他们来咨询我。我说，如果我35岁，有一个很棒的技术团队和一个很棒的、客户绝对会喜欢的idea，我有条件去推动吗？CFO（首席财务官）甚至没有喘口气就说，如果不在预算之内，就不会发生。

他们的COO（首席运营官）在她的笔记本上写写记记，然后抬头看着我说，她必须得到37个人的批准才能得到预算，其中10个人属于财务部门——也许这就是为什么这个公司很难形成领导力的原因。因为老员工有自己的工作方式，也一直按照原有的方式工作。

极客公园：那如何打破这种循环呢？

PattyMcCord：

我会告诉他们，有些团队中充满了「错误」的人，而你想要做什么样的事情决定了谁才是对的人。

对于一个像银行这样有很多规则束缚的团队来说，它永远不会像初创公司调整地那么快。但是每个团队都可以通过思考「我们是不是真的需要这些审批」来推进地稍微快一点。

昨天一位咨询对象对我说，你太有创意了，你总是以与众不同的方式创造新事物。我说，你知道吗，

我在Netflix没有创新任何东西，我所做的只是停止做那些无关紧要的事。

极客公园：对不同规模的公司来说，组织方面的挑战是相同的吗？

PattyMcCord：

还是同样的挑战，只是规模不同而已。

最大的问题是沟通。当我们还是个小公司的时候。我可以站在椅子上和公司里的每一个人说话。公司大了就不能这么做，要不断地挑战如何与人交流，要断地往下走，

确保信息流动顺畅。

不断地问，这些会议合适吗？这是正确的节奏吗？

极客公园：奈飞是如何进行管理的？

PattyMcCord：

奈飞的员工来自世界各地，面对来自不同的文化背景的人，该如何管理呢？当我问这个问题的时候，泰德和里德告诉我，对一些国家和地区的员工来说，让他们在当地做正确的事情就好，

不要为每个人每件事设限。

因为就内容创作来说，一个伟大的故事可以翻译成任何语言。

Netflix创始人里德·哈斯廷斯在演讲中

极客公园：你曾说过，把团队当成一支球队，你从球队教练身上学到了什么？

PattyMcCord：

二月份的时候，我在蒙特利尔曾和一个曲棍球教练聊天。他是一个非常温和的老人，赢了很多比赛，也训练过很多伟大的球员。我问他，你是怎么做到的？他说，我和每个球员坐下来讨论他们做得好的地方。对手知道我们队员的优势和劣势，我们也会制定针对对手的策略，而球队的整体策略则是「赢」就对了。

曲棍球教练非常擅长创建高效的团队，让人们团结起来赢得胜利。不做家人，而做队友，我觉得这是一件很对的事情。

我和另一个教练谈过，他对我说，我的球员都老了，他们都三十多了。

我想要的不仅是让伟大的球员赢得比赛，我想让人们学会如何成为伟大的队友，

因为这是他们在余下的职业生涯中能够做到的。

在很多高强度的比赛中，教练的风格很有趣，他们经常很矜持。这些人不会站起来大喊大叫，而是窃窃私语。

为未来建立团队

极客公园：在中国的职场中有一种说法是：如果到了35岁还不是管理层，可能会被被辞退。你认为职场中是否存在中年危机?

PattyMcCord：

这就是一个谬论。我见过25岁的优秀领导者，也见过40岁的糟糕领导者，问题的核心是你的能力是不是公司现在所需要的。

创业公司里经常都是年轻的单身人士，因为他们工作非常努力。我说过，创业公司解决问题的方法是努力工作、努力工作、努力工作——因为没有人知道答案。但是当事情变得更复杂的时候，人力、资源也达到了规模，那就得计划得更正确，你就需要那些懂得如何思考更复杂事务的人。

任何人都可以创新，只要他们愿意去做。

PattyMcCord

极客公园：人的特质是否真的有代际差异？

PattyMcCord：

我的儿子在一家游戏公司工作，他喜欢在那儿做的真正原因是，他可以免费理发，可以每天5点钟喝啤酒，可以带他的吉娃娃去上班。但他现在有女儿了，他不再买名牌了——阶段不同，关心的事情也不再一样。很多我们在职业早期的设想，到最后发现可能不会发生。

智慧是随着时间的推移而产生和变化的。如果我们所有人都学会如何利用彼此的智慧，那我们就会过得更开心。要想利用不同年龄段的智慧，就要去理解不同阶段的需求。就像我那天在想，天哪，元宇宙要来了，我已经老了。在我这个年龄，我显然不会为元宇宙而兴奋了。不过我应该去了解它是什么，找出为什么人们会为它感到兴奋，它的有趣之处在哪里。

极客公园：我们都知道，当奈飞决定向流媒体转型时，DVD部门正如日中天。但公司为了发展，还是选择了「断臂」。遇到这样的情况，对于公司和员工来说，该如何「说再见」？

PattyMcCord：

当我们开始转向流媒体时，这意味着我们必须进入云计算领域。当时没有人知道云计算，团队里有人说，我对云计算一窍不通，我要失业了吗？我说也许吧。结果是，（DVD部门）大部分的团队，80%的人离开了。因为他们没有这样的经验，而我们需要这样做才能成功。所以我告诉领导们，这就是为什么你要

为未来建立团队，不能让团队里的人成为你成功的障碍。

当奈飞从邮寄DVD转向数字流媒体时，它变成了完全不同的公司。每个从事邮件DVD业务的人都很了不起，但他们不是（当下）合适的人。工作是会变化的，这是人们挣扎的地方，也是大多数公司需要系统和流程来保护员工的原因。

如果没有善待必须离职的人，会让整个告别变得尴尬和可怕。

当我离开奈飞的时候，每个人都问我离职的事，有时我开玩笑地想说，你能详细告诉我你上次分手的事吗?我想说的是，随它去吧，问这个问题就好像在让我解释，「为什么在房间里不能戴帽子？」当公司转变方向的时候，我不是最好的人选了。我也喜欢成为其中的一部分，但那并不是我的强项。

极客公园：这是当一个「成年人」的挑战吗？

PattyMcCord：

我觉得作为一个成年人，你可以失望，但这不是世界末日。如果有机会，我想再写一本书，关于

「把离职的耻辱带走」

你问我我被解雇那天发生了什么？天呢，真希望我们没说过（解雇）这个词。没有枪，我没有流血（Therewerenoguns,Ididn'tbleed.）。奈飞还是我最喜欢的公司吗？绝对的。我在那里有一生的朋友。

我不再工作了，但这不是世界末日，它会发生在我们所有人身上。你辞职是因为你意识到，在这里的未来不是你想要的或不是你适合的，而不是因为你突然讨厌所有人。

我道别的两个原则是，你不能（表现得）惊讶，而且要保持尊严。这是我花了很多时间指导leader们要做到的。这是一个典型的「成年人」的心态。你需要把自己置身于这个故事之外，这并不是「错」，而是匹配的问题。（任何关于辞退）一定是一场艰难的对话，开始前，给自己一些空间，多练习几遍。

因此我总是被称为「道别女王」。

极客公园：如果可以，你想在《强大》这本书里加些什么？

PattyMcCord：

如果我在书中再写一章，它会是关于疫情的。

疫情让我们学会了远程工作。从前每次我演讲时，总有人站出来说，你说的很有道理，但我做不到——我在中国，我在银行，因为我们老板不让，因为必须在办公室从九点呆到五点。

视频会议让我们意识到，大多数的会议都是浪费时间。

当在屏幕能看到15张脸，但只有两个人在说话时候，这不是会议，而是电子邮件，而其他人可以好好工作。

线下会议也是一样。瀑布一样的弹出式沟通非常缓慢和无效，要想知道别人在做什么，你可以直接问他们。

极客公园：最后能给年轻人留句话吗？

PattyMcCord：

我希望每个人，都能从我们过去几年所做的事情中学习。即使你没有工作，也希望你能让明天的你跟今天的你有一点点的不一样。最后，停止做那些没有意义的事情。

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