编者按：

本文提出的问题是站在整个行业的角度来看的，其观点不针对某个企业或某一类企业；同时，本文是站在海外公司管理者的角度来看的，国内总部的管理者一定也会有不同的观点。我们认为观点没有对错，希望本文能对读者有所启发，也欢迎大家在评论区发表自己的看法。

中国的海外经营已经经历了40多年，从当初的几家公司发展到数千家，进入ENR250强的已经超过78家，无论是数量上还是质量上都有了一个质的飞跃。但是我们依然有众多不足的地方，概括来讲就是大而不强、多而不专、低而不高，而且中国海外承包企业基本都是央企和国企，一举一动，多多少少代表了国家的形象，很多具有鲜明中国特色的做法在一定程度上影响了企业的形象及企业国际化的进程。

误区1：同质化竞争态势严重

Godcreateaworld,therestmadeinChina。有人的地方就有中国人，有中国人的地方就有竞争，这既说明了中国人开疆辟土的能力，也暗示了我们竞争的无序。

在国际工程六大市场的十大行业中，交通类基础设施、石油化工及房屋建筑占了约75%的份额，中国公司有相当的贡献。

世界近200个国家和地区有中国企业，亚太、非洲及新兴国家是我们的主战场。综观中国对外承包的骨干企业，

第一，基本都是央企与国企，

这是中国特色，国际上很难找到相同的例证，往往给人留下不对等竞争的形象；

第二，中国公司同质化很严重，

业务范围雷同性大，竞争的集中度就高，参与国际竞争的中国公司尽管负债率都很高，但资质都很全，银行额度都很大，谁也不服谁，不少中国公司原本是由窗口到平台的，干的是“羊毛出在狗身上猪来买单”的事，难免有同一家履约单位服务多家总包的现象，有些还既做分包也参与总包竞争；

第三，中国公司普遍讲究成交额而不太关注效益，

所以总爱低价竞标甚至利用手段打压兄弟单位而获标，这既有好大喜功的原因，也有经营管理两张皮的原因。

误区2：没有战略的群狼战术

战略本来是为企业指明方向的，通过战略确定经营结构与经营布局，通过自我定位确定企业的有所为和有所不为，可很多中资海外企业讲究的是“有战略就是无战略，有规矩就是无规矩，有底线就是无底线”，笔者熟悉的两家企业，其中一家请业主吃饭，另一家也想套近业主，于是就跑过去把单给买了，那就是不讲规矩；中国一家大型民企，用几乎双倍的价格和另一家央企争抢马来西亚港口项目，而这个港口项目对中国具有极大的战略意义，那就是没有底线。

误区3：企业文化的上下冲突

文化是企业的灵魂，是凝聚员工的精神力量，是有别于其它企业的外在特征，有文化的团队拖不垮、打不散，

但很多对外承包企业没有文化，也没有特色，

有的把口号当文化，提法多、变化多，无重点和核心，有的是集团文化与下级企业文化不统一，提一套做的却是另一套，例如，有一个企业提倡先锋文化，应该是想做行业先锋，是开创性文化，可二级企业的文化却是精细化管理的概念。有的企业根本就形成不了文化，由于平台经营管理，项目分包转包，不同的履约单位做出不同的样子，海外经营“一顶帽子大家戴”，搞的是“独立国家联合体”，“武当少林混着来”，利益主体不一、度量衡不统一，根本谈不上文化的统一，即使是企业内部，也是走一步看一步，换一茬领导变一种提法。更不用说，

对外承包是跨文化的融合，形成文化需要底蕴和积淀。

所以文化的冲突有内部冲突、平台机构与履约实体的冲突、中外文化的冲突，要统一是一件相当困难的事情，除非全部自营，不转包也不挂靠。

误区4：海外优先的伪命题

“海外优先”是很多中国海外经营企业的热门话题，所谓的优先也就是个人待遇及职级方面的考量，没有涉及到企业的顶层设计，组织措施与制度保障，人才储备及转化等核心问题，本身就是一个经不起推敲的提法，形象工程一般可以优先，但海外事业没有哪一家是一把手抓的，不可能放在优先地位，再说海外业务在企业中所占比例基本都在10%以下，仅靠海外的体量是无论如何也支撑不了企业的规模和效益的，所以，

将海外放在优先地位是不可能的事情，

除非某一天中国的对外承包企业真的像西班牙的ACS，德国的HOCHTIEFAG及法国的VINCI一样真正的走入国际化经营了。

误区5：海外业绩的重复计算

目前，衡量企业大小的标准是统计其成交额或合同额，成交是一个宽泛的概念，有MOU、MOA，有商务合同，也有真正的成交合约，每年企业统计上报时有相当一部分是落地不了的合作意向及有条件的商务合同，即使是真正的项目成交，也存在多渠道重复上报的问题，一个项目平台企业报、二级单位或履约单位报，分包单位在自己的省区报，

一个项目至少报了2-3次。这就是每年成交额与营业额差距很大的原因。

其实，营业额也是重复申报的，除非，海外经营消除了窗口企业或平台企业，而恰好现在当红的却是平台经营。例如，中国某集团公司在海外成交了一个项目，总分包给了一个上海的某公司，上海这家公司又切块分包给若干国内地方企业，自然也就形象了三重上报合同额的现象。

误区6：总部管理的国内思维

我们的海外经营总部都在国内，而且大多在北京，总部对海外的管理立足于合规而忽视合法，即合国内之规，而枉负东道国之法。国内可以给国外制定运营指南，国内可以给国外做作息考勤，国内按自己的要求向国外宣贯防疫防控而全然不顾当地员工，国内要求国外按自己的记帐方式报税等等，不一而足，国内要管控，国外要搞活，国内国外永远在矛盾冲突之中蹒跚前行。

误区7：机构运营的中国特色

中国国际承包市场主要集中在非洲和亚太，且劳动密集型是业务的主流。很多企业如果没有中国劳务几乎就干不了活，在非洲的企业基本都是把基地建成一个类似中国城的院子里，工作生活对外隔离，翻译是沟通的桥梁，

干活的都是中国工人，负责人员都是由中国派出，

且几年一换班，出国干活类似于国内换了个地方。笔者认识的一家中资海外元老企业在利比亚的机构，把的黎波里（利比亚首都）的每一条街道及景点都进行了中文命名，要找个地方说当地名没有人知道，说中文名全部都知道。即使在亚太地区，新加坡算是国际化程度很高的地方，中资企业仍然需要依靠中国工人，俄罗斯及其它地方就更不用说了，所以不少中国企业把能否进中国工人当成是否进入国际市场的首要考虑。

误区8：项目评审的形式主义

国内对海外的管理，看重的是流程，依靠的是集体决策，走的是形式主义。

其实，项目评审基本是纸上谈兵，靠总部确定的指标，靠机构汇报的情况，二者都是主观意识和闭门造车。

底线也好，指标也好都没有客观依据，不同的人会有不同的看法，国内并不了解国外，可却是在国内评审国外，否则就不会出现海外重大项目的巨亏。可以说，总部对海外项目的评审很多是形式主义，笔者所知道的某个大企业签约了菲律宾一个带资的基础设施项目EPC合同，可该企业自上而下没有人去前方考察过这个项目，评审材料完全是根据业主提供的信息而编写的。

误区9：经济活动政治化倾向

咱们的企业政治站位都很高，这是好事，但管理无序，好事就变成了坏事。国家推“一带一路”，企业全都蜂涌而至，就菲律宾而言，原来承包类企业也就10多家，“一带一路”的提出，很短时间内就扎堆了近百家施工企业，一级二级三级全都到齐了。有些系统，一个集团下面就涌进去10多家甚至几十家，政府协议项目就那么几个，

僧多粥少，势必产生无序竞争和无序管理，

为了生存，什么项目都跟，什么项目都往“一带一路”上靠，疫情来了又都作鸟兽散，浪费资源，无功而返。有一段时间，国内谈虚拟经济比较多，说实体干不过渠道，渠道干不过平台，于是几乎所有企业在海外都搞平台，既然两优项目由企业发起，大家八仙过海造项目、各显神通找关系，有些项目不成熟就推进招标，有些项目明明是施工项目，仓促上马把设计也包括进去，既搞乱市场，还留下隐患。平台企业只有拿项目的，没有干活的，有些企业为了业绩，帮助业主从中国融资，搞假财报，假担保，合谋骗国家的钱。

误区10：没有海外职业化体系

海外为什么会亏损，而且亏损比例还不小？这主要是因为决策的人似懂非懂，干活的人一说就懂一干就错。盘点一下中国国际工程的核心企业，有多少领导具国际视野？企业又有多少行业专家及地区专家？现有人才能否支撑当前的规模？很显然答案是否定的。

我们从事国际工程承包40多年了，人才短缺依然还是关键短板。

“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”，我们的企业在海外人才的使用与培养方面还存在着致命的不足，因为没有体系，形不成群体，所以普遍存在着“找不到、派不出、干不久”的现象。人的问题主要集中在三个方面，

一是职业资格问题，

海外套国内肯定行不通，国内能干者海外未必能干，况且在国内有好地位的人也不愿意外派海外；

二是外派人员家属的安置与子女的教育问题，

解决不好肯定干不长；

三是回流人员的任用问题，

如果回流就成了盲流，回国就得失业或转行，那不仅是个人的损失也是企业的损失。出国从业，从客场到主场竞争，一定需要有能够驾驭主场的能力，很多企业就因为人的问题，做总包管不了当地分包，当分包又被总包牢牢控制，何以在竞争中克敌致胜？所以，笔者呼吁：海外需要终身制，海外需要地区专家和行业专家。只有海外成了一种职业，不再套用国内的职级，外派人员后院安定，回任之后就位无虞，才能形成持续的力量。

良药苦口利于病，忠言逆耳利于行，指出自己的不足是我们出于对企业的挚爱，这种爱是一个终身从业人员对行业的爱，是一种恨铁不成钢的爱，也是一种鞭打快牛的爱，这种爱深入骨髓，这种爱历久迷新，这种爱似母亲之予孩子、雨露之予禾苖、阳光之予万物。爱之深，责之切。正因为爱，所以我们千遍万遍地嗔责，正因为爱，所以我们容不得外人对企业半点的非议。愿我们的国际化之路行稳致远，我们的事业愈加昌盛。

排版编辑丨王昕玥

丨付寒梅、蔡敏

本文作者付玉成，来自外部投稿。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。

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