导读：在充满市场竞争的现代社会中，工作倦怠(JobBurnout)已经成为世界普遍现象。这种症状在国外职场人身上经常发生。而国内职场人士也出现这种状况。

职业倦怠需要提前观察分析，找到导致公司内出现职场倦怠的症结所在。对症下药，才能药到病除，节省企业成本，提高效率和回报率。

国际上通常认为工作倦怠包含如下行为特征：

个人感觉工作特别累，压力特别大，对工作缺乏冲劲和动力，甚至出现害怕工作的情况；刻意与和工作相关的人和事保持一定的距离，对工作不是很热心和投入，总是很被动地完成自己份内的工作，对自己工作的意义表示怀疑，并且不再关心自己的工作是否有贡献；怀疑自己不能有效地胜任工作，认为自己的工作对社会对组织对他人并没有什么贡献。

一年多前，大型科技公司的高绩效专家圣地亚哥拥有了优秀员工都不会拒绝的机会——在他最在意的项目中担任管理者的角色。董事长告诉他：“你对它感兴趣，所以你来负责吧。”于是，他就答应了，一切似乎进展顺利，尽管与此同时，他还自愿策划着一个全公司范围的重大活动。

圣地亚哥说：“当时有一个极为重要的电话会议，我花了很长时间准备。会议非常顺利，但当我打完电话，就觉得身体难受。后来情况变得更糟，晚些时候我去了医院，医生说我得了急性肺炎。第二天我就躺在了急症室，接下去的一整个星期都没法工作。我一直觉得自己年轻力壮，但在那一刻突然意识到，如果再这么逼迫自己，我真的会精疲力竭。”

不幸的是，对于高绩效者而言，这种经历并不罕见。

英国一项为期五年的研究发现，在英国商界表现卓越的领导者之中，有20%的人，他们的心理健康受到职业倦怠的影响。

人们很容易将这样的倦怠归咎于高绩效者本身。

人们对他们有着这样一个刻板印象，即便早已满负荷运转，他们依然应当做更多工作，他们就是应该把工作放在第一位，牺牲私人约会也在所不辞，因为他们是优秀员工。

虽然这些习惯可能是部分原因，但并不是全部。根据我的经验，许多公司和领导者都会有以下三种常见的做法，在不知不觉中，让那些最优秀的员工陷入崩溃。

他们会让优秀员工着手处理最棘手的项目。

“高绩效员工和他们的同事最大的区别在于，前者会被要求一遍又一遍地执行最困难的项目，”战略管理咨询公司的优秀经理莉萨表示。这不无道理：

你当然会想让最厉害的人来做最重要的项目。但如果你一次又一次地让能者多劳，其实是对他们的最大伤害。

领导者通常会利用高绩效者来支持团队中较弱的成员。

莉萨描述了优秀员工经历的另一个独特视角：“

你被视为模范员工，所以大家期待你支持弱者、指导他人。

”卡伦是一家顶级技术公司的高级经理，她这样讲述自己的经历：“我费了许多心力去培训和指导他人，也帮别人分担了许多工作，因为看到他人苦苦挣扎的时候，你会觉得这是自己理应做的。”虽然许多明星员工确实喜欢指导别人，但如果他们认为老板因此放了弱者一马，就会恼羞成怒。

领导者会要求优秀员工做一些与工作无关的小事。

莉萨表示：“作为一名优秀员工，大家都期望你成为文化载体、导师和其他人的资源。”与之类似，莉萨还描述了这种做法如何影响了她和她的高绩效团队：“他们会经常被要求帮一点小忙。‘你做PPT很厉害，可以帮忙做一张吗？’‘你擅长WordPress，能帮我添加这一页吗？’

过去几周我可能都把时间花在这样的‘小忙’上了，这就是我感到自己一事无成的原因。

”然而，这样的私人问题确实很难划分界限，也难以拒绝。要说这是一个组织问题，最厉害的人应该“收获”更多的工作，可能要更加公平。

为了解决这种问题，管理者可以先开始注意这样的做法会如何影响整个组织，并且尽可能缩小规模。除此之外，雇主和领导者们还应该寻找其他三种策略来帮助他们长期支持优秀员工。

偶尔让优秀员工自主选择项目。

他们通常会非常有干劲。但优秀员工经常得不到最喜欢的项目，除非这碰巧也是最困难的，或者他们同意在完成日常工作的基础上接下新项目。而

自主选择工作则可以让他们重新找到工作的动力，而这种动力可能会在倦怠工作的痛苦中消失。

莉萨解释，这样的机会保住了她的咨询工作：“当我参加一个新项目时，除了日常的工作，我其实还需要管理一个大团队，其中包括一个非常繁忙的项目。在我带领的团队中，有一个特别低能的工作者，他需要我的特别照顾，还有一个不能独立工作的新人……更糟糕的是，我几乎没有什么合作伙伴。所以我是一个人扛着一支队伍。如果他们不同意让我做喜欢的项目，我大概就会离开。”

创造高绩效拍档。

优秀员工经常发现自己在工作中与他们最亲近的人分离，也不能和自己喜欢的人一起工作。事出有因，但把他们和低绩效的员工安排在一起，则会增加工作量，削弱士气，限制发展。“

当我和其他优秀员工一同工作时，不仅更有工作动力，而且也会进步，因为工作伙伴们在推动我的思考。这就是优秀员工成长的方式。

不仅仅是让他们处理最困难的项目，”莉萨说。

需要强调的是，

这些拍档应该是那些处于相同或者类似水平的员工组成。

表现出色的入门级员工与表现出色的领导者放在一起不会产生同样的效果。

关注他们工作时间内的附加要求。

与核心工作无关的要求是工作倦怠的始作俑者，每个小要求看似无足轻重，但它们的聚集效应却难以想象。

卡伦拿她团队的转变作为解决这一问题的例子：“我们团队经常收到各种各样的请求，因为我们都希望服务别人，会同意他人的要求，所以我们绝大多数的工作时间都没有留给最重要的事。我花了几个月让他们改掉这个习惯，我对他们说，‘你没有权利同意，所有事不能由你来决定。你需要向我汇报。平衡主次是我的职责所在。’”这就给他们添了一层保护。

雇主或者领导者不需要总是这么严厉。在很多情况下，只要在一个地方追踪所有的请求就能让优秀员工有拒绝请求的意识。

以上三种策略似乎只能提供一些边际效益，但积小成多，一点点的改进能把高绩效员工从崩溃的边缘拯救回来。他们对公司而言，价值非凡，其生产力是一般员工的四倍。如果公司不采取谨慎的行动帮助他们摆脱职业倦怠，他们将会失去这份价值。

而一些调查结果表明，这一现象在中国也已经逐渐显现，并且存在以下几点“倦怠”特征：

1、70%的中国职场人士出现了不同程度的工作倦怠；

2、女性的工作倦怠程度要明显高于男性；

3、本科生最容易滋生工作倦怠；

4、工作不到4年的人工作倦怠的比例最高；

5、民企工作倦怠情况最为轻微；

6、天津人工作最倦怠；

7、人力资源从业者工作倦怠程度最低；

8、政府、公共事业为工作倦怠出现比例最高的行业；

9、职位越高，工作越不倦怠。

由于员工自身努力工作却不一定能在物质或者精神上得到相应的回报，对单位内部的沟通状况不满意，感觉组织不够公正，单位的规章、制度和各类要求有很多不合理的地方以及对自己的直接上级的管理方法和风格不满意等原因，是导致员工出现职场倦怠的几大主要原因。

那么，员工如何才能走出职场倦怠期？企业和员工如何双管调整以改变这一现状呢？世界经理人的用户们根据自己的经验做出了不同的讨论。

员工工作倦怠，有企业的原因，也有个人的原因。从HR的角度审视这个问题，重中之重，就是一定要提前观察分析，找到导致公司内出现职场倦怠的症结所在。对症下药，才能药到病除，节省企业成本，提高效率和回报率。

员工产生工作倦怠，从组织层面分析，原因有如下几点。

1、工作分析不到位，有人没事干，有事没人干，遇到职责界定不清时就临时抓人来做，用部分人的努力和贡献掩盖了另一部分庸才；

2、绩效考核流于形式，或指标设计不合理，量化程度不够，不能客观体现绩效，干好干坏一个样，干与不干一个样儿；

3、绩效结果应用不科学，和薪酬结合比例不大，不能奖勤罚懒；和培训及职业生涯规划脱节，员工看不到前途；

4、用人机制老化，能进不能出，唯资历论，人才上不去，庸才汰不出；

5、企业价值观不清晰，宣贯不到位。

针对以上症状，可以尝试以几味“药”来调理治疗。

1、重新审视岗位描述

哈佛大学公共卫生学院教授、组织心理学家大卫·加维奇博士认为重燃员工的工作热诚与激情的方法，应该从重新审视岗位描述开始。如果员工产生工作倦怠的原因是由于企业管理混乱，工作职责不清，HR应从业务流程梳理开始，重新进行工作分析。如果企业没有规范的业务流程的话，也不妨在工作分析之前建立规范的业务流程标准文本。

2、优化用人机制

流水不腐、户枢不蠹，在企业中，建立能上能下、能进能出的用人机制，让能者上，庸者下，营造优秀人才脱颖而出的良好氛围，调动员工工作激情。一个简单的类比就是，要想让动物园的鹿群保持健康的精神和体魄，需要在鹿群里放入一只狼，HR人员需要考虑的是如何把狼放进去。

3、岗位轮换

通过改变员工工作的内容、工作量和工作方式，为员工带来新鲜感，刺激他们身上已经麻木的神经，让他们在变化和压力中重新“活”过来。以索尼为例。索尼公司每隔两年让员工调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的员工，不让他们被动等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。这样的岗位轮换，激发了员工工作热情，为人才提供了可持续发展的机遇。

4、工作丰富化

有些不能轮换的岗位，可以通过目标多样化、工作丰富化来激励员工的工作热情。工作丰富化与工作扩大化、岗位轮换不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容，通过对工作内容和责任层次的改变，让员工更加完整、更加有责任心地去工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。

增加员工责任,赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会，将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工，按照员工实现工作目标的程度决定报酬与奖励，通过培训体系为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要，提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感等，以上都是使员工工作丰富化的有效方法。

5、营造绩效导向企业文化

企业如果要建立一种绩效导向的文化氛围，就必须把人力资源管理相关制度，如岗位安排、工资报酬、职位提升、降级、降职及解雇等看成是企业真正的“控制手段”，建立科学合理的绩效机制下的严格奖惩。奖要重奖，罚也要罚的心惊肉跳。同时，企业应该对员工的工作目标给予重视，对他们所做的工作给予反馈，并帮助其成长，当员工知道自己的工作表现优缺点在哪里，绩效管理也就成功了一半。

在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，激励员工以极大的热情投入到工作中。

从员工个体的角度来看，合理的计划和方法，也能够帮助自己从职场“倦鸟”变成正能量“天使”。

1、从多角度更客观地评价自己、欣赏自己，冷静思考自己在工作中发挥的价值。

不能让你的忙碌变成以后总习惯，在繁复的短期回报不明显的状态下，麻木了对工作的热情。忙碌只是一种习惯。如果真的状态太差，不要轻言放弃，一个短休和张弛有度的调整，或许能够帮助你重整旗鼓，再度投入工作。

2、做好时间管理，

使工作条理化，因为一张明确的日程表往往可以帮助你从一团乱麻中理出一条主线，在提高工作效率，增强成就感的同时，更不容易让人迷失在一堆任务和工作当中失去了方向。

3、注入资源，增强实力，用“充电法”激发对工作的兴趣和热情。

对内增加个人的专业技术资源、可以通过补充知识来实现；对外增加来自社会和家庭的支持资源，比如建立同相关资源之间的人际关系脉络，获得工作上的信息；与自己的朋友、同事和家人经常保持联络，从他们的关心和鼓励当中吸收能量。

4、时常进行心理自测，摸清职业倦怠状况，

如果你对现在的工作完全没了兴趣，就要重新慎重选择一个感兴趣的工作。

其实，拯救职场倦怠的“药剂”真的有很多，可是如何搭配服用才能行之有效，则是

必须建立在企业的用心和员工的自信自觉之上的。

问题的关键在于，面对职场倦怠千万不可倦怠，问题发生时切忌累积拖延，不能隐瞒不报；多和员工沟通，不能自顾反省；不断吸收新鲜，才能够帮助自己实现“换血”，每天清晨饱满地面对镜子中微笑的自我，在工作时间内找到自己的兴奋点，顺利走出职场“倦怠期”。

马斯拉奇职业倦怠调查普适量表

马斯拉奇职业倦怠调查普适量表被广泛认可，它是由三个子维度构成的对职业倦怠症的一种测量方法。由于操作简单，是长期以来被广泛使用的衡量方法。该表由22项内容构成：其中9项关于情绪耗竭，5项关于去个性化（认为现实失去意义），8项关于职业效能，每项内容分别衡量。每项内容都代表了受试者可能对其工作做出的评价。测试时，受试者需要选出自己感受到问题中的情绪的频率。测试结果仅为参考。

认真阅读下列问题，请您根据自己的情况，从中选择符合自己情况的那一项。其中，

A——从未如此（5分）；

B——很少如此（4分）；

C——说不清楚（3分）；

D——有时如此（2分）；

E——总是如此（1分）。

例如，第一题“在工作中感觉到挫折感”，如果您从未如此，请在答题卡上“1”后面的括号里写上“A”。

1.在工作中感觉到挫折感。

2.觉得自己不被理解。

3.我的工作让我感到疲惫。

4.我觉得我非常努力工作。

5.面对工作时，有力不从心的感觉。

6.工作时感到心灰意冷。

7.觉得自己推行工作的方式不恰当。

8.想暂时休息一阵子或另调其他职务。

9.只要努力就能得到好的结果。

10.我能肯定这份工作的价值。

11.认为这是一份相当有意义的工作。

12.我可以从工作中获得心理上的满足。

13.我有自己的工作目标和理想。

14.我在工作时精力充沛。

15.我乐于学习工作中的新知识。

16.我能够冷静地处理情绪上的问题。

17.从事这份工作后，我觉得对人变得更冷淡。

18.对某些同事所发生的事我并不关心。

19.同事将他们遭遇到的问题归咎于我。

20.我担心这份工作会使我逐渐失去耐性。

21.面对他人时，会带给我很大的压力。

22.常盼望有假期，可以不用上班。

计分方法：

这个测试包括了职业倦怠的三个方面：情绪衰竭（1—8）、低个人成就（9—16）、人格解体（17—22）。其中，9—16题为反向题，需要反向计分，即选A时计1分，选B时计2分，选C时计3分，选D时计4分，选E时计5分。其余题目正常计分。

将所有题目得分相加除以22得到平均分，即代表自己职业倦怠问题的严重程度。1分代表没有职业倦怠，5分代表职业倦怠问题很严重。得分越高表明职业倦怠的程度越重，按照情绪衰竭、低成就感、人格解体三项分别计算平均得分，其中一项得分低于2.5即视为中度职业倦怠，

如持续一段时间为倦怠感困扰，建议尽早寻求专业的帮助。

作者：马特·普卢默/文

马特·普卢默是Zarvana公司的创始人，该公司提供在线项目和培训服务，帮助职场人士培养节约时间的习惯，从而提高工作效率。在创立Zarvana之前，他在贝恩公司（Bain&Company）旗下的布利吉斯潘集团（Bridgespan）有六年的工作经验。该集团是一家为非营利组织、基金会和慈善家提供战略和管理咨询的公司。

翻译/唐悦哲

正文完

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