理论来源

《管理学》斯蒂芬.罗宾斯玛丽.库尔特（著）

《企业组织设计理论发展的历史综述》吕庆

《组织协调：资源使用、信息传递与处理分析》杭慧芹

管理的四种职能

计划Planning

设定目标，确定实现目标的策略，制定方案，整合与协调各种活动；

组织Organizing

决定需要做什么，如何做，谁来做；

领导Leading

激励下属、帮助解决工作冲突、影响个体或组织的工作、选择有效的沟通渠道，以任何方式处理与员工行为有关的问题；

控制Controlling

评估事情是否按照计划来执行，监管和评估绩效，将实际绩效与设置的目标进行比较，目标没有实现的时候把一切拉回正轨。

1.企业组织设计理论

1.1传统企业组织理论

1.2行为科学组织理论

1.3现代组织理论

1.4企业组织理论的新发展

2.基本的组织结构设计

2.1设计组织结构

2.2机械式结构和有机式结构

2.3影响组织结构选择的权变因素

2.4传统组织设计

3.适应性组织结构设计

3.1当代组织设计

3.2为实现协作而组织

3.3灵活的工作安排

3.4灵活就业的员工队伍

3.5当今的组织设计挑战

4.人力资源管理

4.1人力资源管理过程

4.1.1人力资源管理之所以重要的三个原因

4.1.2影响人力资源管理过程的外在因素-经济、法律、人口趋势、社会文化、科技等

4.2识别和甄选合格员工

4.2.1人力资源规划

4.2.2招聘和解聘

4.2.3甄选

4.3向员工提供必要的技能和知识

4.3.1上岗培训orientation

4.3.2员工培训

4.4留住胜任的高绩效员工

4.4.1员工绩效管理

4.4.2薪酬与福利

4.5当代的人力资源管理问题

4.5.1精简机构downsizing

4.5.2针对性骚扰sexualharassment的管理

4.5.3针对工作-生活平衡的管理

4.5.4控制人力资源成本

5.塑造和管理团队

6.组织协调能力

人力资源管理

组织结构建立后，管理者需要寻找合适的人选来填补空缺的岗位，或者在商业环境的要求下解聘员工，这是管理者一项重要的工作任务，涉及安排正确数量的人选-在正确的时间-处于正确的位置上。

对于管理者来说，人力资源管理的挑战是

“确保自身所在公司拥有一支高质量的员工队伍”

。获得和留住有才华、有能力的员工，对每一个组织的成功，起着至关重要的作用。如果一个组织没有认真履行人力资源管理职责，会对绩效产生不良影响，因此每一位管理者做好组织管理的工作之一就是

做好人力资源管理

。研究表明，

当直线管理者Linemanager认真履行招聘、绩效管理和留住人才等职责时，公司的绩效能够显著提高。

这就是为什么

所有管理者都要参加一些人力资源管理活动

，比如

对应聘者进行面试，为新员工提供培训，评估员工工作绩效

，即便公司已经设有一个独立的人力资源管理部门。

4.1

人力资源管理过程

员工是组织的重要资产，员工在组织成功中发挥重要作用。

4.1.1人力资源管理之所以重要的三个原因

（1）人力资源管理是竞争优势的一种重要来源。

人力资本指数HumancapitalIndex的研究表明，以人为本的人力资源管理通过创造超额的股东价值为组织带来一种优势。首席执行官普遍声称“人力资本是他们获取可持续经济价值的关键来源”；

人力资本指数HumancapitalIndex

学习1：网络搜索，见华信惠悦人力资本指数

学习2：数据检索HumancapitalIndex

（2）人力资源管理是组织战略的重要组成部分。

依靠员工使公司在竞争中获得成功，意味着管理者必须改变他们对员工以及对工作关系的看法。管理者必须与员工共进退，并视员工为合作伙伴，而不是只考虑支出最小化甚至避免支出，这就是以人为本的组织所做的事情；

（3）组织对待员工的方式会对组织绩效造成显著影响。

改善人力资源管理实践能够提高公司市场价值。重视并切实投资“雇主品牌建设”的公司的股东回报率可能“高于其他公司”。公司的“高绩效工作实践”与“组织高效应对变化与市场挑战的能力”之间存在正相关关系。高绩效工作实践的实例如下，这些高绩效工作实践的共同点是“

（a）强调员工参与；（b）提高员工所具备的知识、技能和工作能力；（c）增强他们的动机；（d）降低工作惰性；（e）鼓励低绩效员工离职的同时努力留住高绩效员工”。

即使组织没有采用高绩效工作实践，也应该开展其他特定的人力资源管理活动以确保组织拥有高素质员工来完成必要的工作——这些活动构成了人力资源管理过程。

高绩效工作实践

能够使个体绩效和组织绩效都达到高水平的工作行为称之为“高绩效工作实践high-performanceworkpractice”。高绩效工作实践包括：

（a）自我管理团队

（b）分散化决策

（c）开发知识、技能和能力的培训计划

（d）灵活的工作安排

（e）开放式沟通

（f）基于绩效的报酬

（g）基于人-岗/职匹配和人-组织匹配的人员定岗

（h）广泛的员工参与

（i）授权员工更多的管理控制权

（j）增加员工知情权

人力资源管理过程的八项活动如下，其中人力资源规划、招聘、甄选，确保组织能够识别并甄选出合格的员工；上岗培训、员工培训，致力于使员工的知识与技能与时俱进；绩效管理、薪酬与福利、职业发展，确保组织能够留住有才能的高绩效员工。管理者执行人力资源管理过程的八项活动时，还需要了解“会对人力资源管理过程”产生影响的“外在因素”

1）人力资源规划

2）招聘

3）甄选

4）上岗培训

5）员工培训

6）绩效管理

7）薪酬与福利

8）职业发展

4.1.2影响人力资源管理过程的外在因素-经济、法律、人口趋势、社会文化、科技等

经济对人力资源管理的影响。

举例：失业率与社会稳定、经济衰退与终身雇佣、经济发展不平衡与人才吸引、经济发展结构调整与人才积累/教育改革等。

人力资源管理的法律环境。

（1）法律法规影响管理者在法律范围内能做什么和不能做什么；（2）熟悉各国的特定法律。

人口趋势。

举例：中国人口普查、老龄化与包容性组织文化，关注总量改变、结构变化、趋势等。

社会文化。

举例：全球化逆全球化与文化自信及民粹等。

科技发展。

如智能工厂、数字化转型等。

其他。

如部分国家的工会、部分国家的党/团/群众/职工文化、文化与道德等。

4.2

识别和甄选合格员工

当技能岗位的需求数量超过“能填补这些工作岗位空缺的合格员工数量”时，每一个组织需要人员来从事支持组织业务经营的必要工作，组织如何获得这些人员呢？更重要的是，组织该如何确保获得“能够胜任工作的人才？”这涉及人力资源管理过程的八项活动之

（1）人力资源规划；（2）招聘与解聘；（3）甄选。

4.2.1人力资源规划

人力资源规划humanresourceplanning

是管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划，组织能够避免突如其来的人员短缺和人员过剩，人力资源规划包括两个步骤

（1）评估当前的人力资源；（2）满足未来的人力资源需求。

（1）评估当前的人力资源

管理者在开始人力资源规划之前，对当前的员工情况进行统一整理，通常包括员工各方面的信息，如姓名、受教育程度、所接受的培训、工作经历、掌握的语言、专业技能、特殊能力、绩效评价、奖惩记录等。先进的数据库使得获取和保存这些信息变得十分简单，通过数据/程序帮助精确地挑选出人才，为不同的项目/岗位匹配正确的人员，同时跟踪记录员工在职业发展道路上所取得的进步。优秀的人力资源规划应该做的事情“帮助管理者识别他们所需要的人员”。

当前评估的一个重要组成部分是

工作分析jobanalysis

，这是定义工作及从事该工作所需行为和“必须具备的知识、技能和能力是什么”的评估。工作分析的信息收集可以通过直接观察从事该工作的员工，单独或以小组形式与员工进行面谈，让员工完成一份调查问卷或记录日活动，让“工作专家”（通常是管理者）识别该工作的具体特征。

利用这些从工作分析中得到的信息，管理者可以制定或修订工作说明书和工作规范。

工作说明书jobdescription

或职位说明书positiondescription一般是描述工作内容、工作环境和工作条件的书面说明。

工作规范jobspecification

描述的是任职者成功开展某些工作所必须拥有的最低任职资格，确定了有效开展工作所必须具备的知识、技能和态度。管理者在开始招聘和甄选时，工作说明书和工作规范都是非常重要的文件。

（2）满足未来的人力资源需求

未来人力资源需求的确定依赖组织的使命、目标和战略，组织对员工的需求来源于产品或服务的需求，在对当前的能力和未来的需求进行评估之后，管理者能够估计组织中人员匹配不足或过剩的领域，随后管理者准备好进行人力资源管理过程的下一个步骤“招聘和解聘”。

4.2.2招聘和解聘

当存在空缺职位，管理者利用工作分析收集来的信息指导员工的招聘recruitment——发现、识别和吸引合格的求职者。当员工过剩，管理者可能采用解聘decruitment减少组织的员工数量。

员工推荐

通常能带来最优质的求职者，因为员工不仅了解工作和公司，同时也了解所推荐的人选，员工倾向于推荐那些能够充分胜任这份工作的求职者，并且员工通常认为这和他们的声望利益攸关，因为只有在他们非常自信所推荐的人选不会让他们难堪时才会进行推荐。

，对于任何一位管理者而言都不是愉快的任务，也从来不是一项简单的任务。

4.2.3甄选

拥有一批求职者之后，人力资源管理过程的下一个步骤是甄选selection，即对求职者进行筛选以确定某项工作的最佳人选，管理者需要谨慎地进行甄选，因为招聘失误可能造成严重影响。

甄选selection

包括预测哪些应聘者会在雇佣后取得成功，任何一项甄选决策都会导致可能的结果——两种正确的结果和两种错误的结果。甄选活动的重点在于提高正确决策的可能性、降低错误拒绝/错误接受的可能性。管理者通过既有信度又有效度的甄选程序来做到这一点。

信度和效度

一种有效度的甄选工具应该具备某些特征，这些特征是该甄选工具与某种相关指标之间存在一种以备证实的相关关系，管理者有责任为自身采用的“用于区分求职者的甄选工具与工作绩效之间存在有效的相关关系”提供支持。一个有信度的甄选工具意味着测量同一事物上一直保持一致的结果。在一种有信度的测试中，任何一个个体的分数都应该在一段时间内保持相对一致，假设测量的这些特征是相当稳定的。如果一种甄选工具不具备信度，就不可能是有效的。公司可采用“岗位填补质量”qualityoffill的测量标准来衡量招聘效果，这种测量考察了优秀新员工所做的贡献与没有发挥自身潜能的新员工所做的贡献，这项测量考虑了五个关键因素：员工任期、绩效评估、在第一年工作期就进入了高潜能培训加护的新员工数量、得到提升的新员工数量、新员工所表现出来的特征。这样的测量，有助于帮助组织评估自身的甄选流程是否行之有效。

不同类型的甄选工具

最普遍的甄选工具包括申请表、笔试、绩效模拟测试、面试、背景调查和体检，每一个工具有其优缺点，由于许多甄选工具在甄选决策上的价值是有限的，因此管理者应该针对特定的工作，采用不同的且能够有效预测绩效的甄选工具。

4.3

向员工提供必要的技能和知识

招聘和甄选过程顺利完成，尽可能雇佣能够胜任工作并在工作上取得成功的员工，优秀绩效不仅要求员工拥有某些特定技能，新员工需要适应组织文化，通过培训获得知识，以“与组织目标一致的方式”开展工作。现任员工需要通过培训项目提高技能更新知识发展能力，人力资源管理通常采用上岗培训和员工培训来帮助员工适应环境和提高技能。

4.3.1上岗培训orientation

刚开始从事新工作的员工需要对他的工作岗位和所在组织有入门介绍，这种介绍成为

上岗培训orientation

。上岗培训包括两种类型（1）工作部门上岗培训是使员工熟悉工作单位的目标，明确自身工作如何为工作部门的目标作贡献，也包括向新员工介绍新同事；（2）组织上岗培训则是告知新员工关于组织的目标、历史、理念、程序以及规章制度，也包括相关的人力资源政策，以及带领新员工参观组织各个工作场所。很多组织有正式的上岗培训计划，也有一些组织采用了相对非正式的方式，通常是管理者安排工作群体中资历较深的员工向新员工介绍周围的同事，以及向新员工展示工作中的一些重要事项。此外也存在一些强度较大的上岗培训计划，长达N周的培训计划，覆盖公司文化到在职工作培训的诸多事项。管理者确实有责任采用有效率且有成效的方式使每一位新员工融入组织，管理者应该开诚布公地讨论员工与组织双方的共同责任，使新员工尽快熟悉组织并开展工作，同时满足组织和新员工的最佳利益。成功的上岗培训会给新员工带来一种从外部角色到内部角色的转换，使新员工感到适应并有效地进行自我调节，降低不良工作绩效的可能性，同时降低新员工入职1至2周突然辞职的可能性。

4.3.2员工培训

员工培训是一项重要的人力资源管理活动，随着工作要求的改变，员工技能随之改变。决定员工需要什么类型的培训，什么时候需要培训，以及应该以怎样的形式开展培训，是管理者的职责所在。

培训类型

普遍的培训类型包括专业/具体行业培训、管理/监管技能、强制/遵守信息（如安全、防治性骚扰等）、客户服务培训等，员工的交际技能培训如沟通、冲突解决、团队建设及客户服务等是重点事项。

培训方法

基于技术的培训方式在传播信息上更具便利性、经济性和传播性，许多组织越来越依赖这样的培训方式，管理者可能采用多种传统培训方式和基于技术的培训方式，组织将日益依赖信息科技和移动应用软件来传达重要信息和开发员工技能。

4.4

留住胜任的高绩效员工

设定可实现的工作目标对于保持员工工作士气非常重要，组织在招聘甄选、上岗培训和培训员工投入大量资源后，希望能够留住他们，尤其是胜任的高绩效员工，有两项人力资源管理活动发挥重要作用，分别是员工绩效管理、开发合适的薪酬福利计划。

4.4.1员工绩效管理

管理者必须要了解员工是否有效率且有成效地执行了工作，这就是绩效管理系统performancemanagementsystem要做的事情，建立评价员工绩效的标准。管理者如何评估员工的绩效？需要各种不同的绩效评估方法。

绩效评估方法

较多管理者承认他们难以对一位绩效变现不佳的员工做出批判性的绩效评价，尤其当管理者和员工都认为这种负面评价对彼此都无益时，更具有挑战性。少数公司彻底地撤销了正式的绩效评估。评估某个人的绩效并非易事，特别是针对那些在工作上表现不佳的员工，管理者可以综合采用各种绩效评估方法来更好地进行评估，评估方法及其优缺点描述如下

4.4.2薪酬与福利

开发一项有效的、合适的薪酬计划是人力资源管理过程中的一个重要组成部分，有助于吸引和留住那些能够帮助组织实现使命和目标的优秀人才。调查表明，组织的绩效体系对战略绩效产生影响。管理者必须设计能够反映工作和工作场所不断变化属性的薪酬体系，保持对员工的激励作用。组织的薪酬可以包括多种不同类型的奖励，如基本工资、加薪、激励工资、其他福利和服务，一些组织为员工提供一些不常见却受欢迎的福利。管理者如何确定谁将获得什么？不同的员工所获得的薪酬和福利会受到一些因素的影响。基于技能的薪酬和浮动薪酬，使用普遍。

什么决定了薪酬和福利？

薪酬福利水平

工作类别

员工所在工作岗位是否要求高技能

行业类别

该工作属于什么行业

是否加入了工会

劳动密集还是资本密集

公司业务属于劳动密集型还是资本密集型

管理理念

管理层对员工薪酬持什么理念

地理位置

组织位于哪里

公司盈利性

公司盈利性如何

公司规模

公司有多大

员工工龄与绩效

员工在企业中工作了多长时间，表现如何

基于技能的薪酬skill-basedpay

是基于员工表现出的工作技能和能力来确定薪酬，在这种类型的薪酬体系下，员工的工作岗位名称不能决定他所获得的工作范围，技能可以。研究表明，比起服务型组织和追求技术创新的组织，这种类型的薪酬体系在制造业组织中往往更加成功。许多组织采用

浮动薪酬variablepay

指由绩效水平决定的个人薪酬，这需要与员工激励相联系。

尽管很多因素会影响一个组织薪酬体系的设计，但

灵活性是一个关键的考虑因素

，稳定的时代，员工的薪酬很大程度上由资历和工作级别决定，

变化的动态环境下，薪酬设计的趋势在于使其变得更灵活，减少薪酬等级的数量

。无论管理者采用什么方式，

首要/必须建立一个公正、公平能够起到激励作用的薪酬体系

，这样组织能够留住有才能有生产力的员工队伍。

4.5

当代的人力资源管理问题

4.5.1精简机构downsizing

精简机构downsizing有计划地削减组织中的工作岗位

1）尊重每一个人

2）开诚布公地沟通

尽快告知将被解雇的员工

告知留下来的员工新的目标和期望

解释清楚裁员的影响

3）遵守任何与解雇费和福利相关的法律法规

4）为留下来的员工提供支持/咨询服务

5）根据每个员工的才能和个人经历重新分配角色

6）聚焦于鼓舞员工士气

有针对性地提供个性化工作保障

继续与员工沟通，尤其与员工一对一沟通

保持对员工的关系，随时为员工提供帮助

7）制定方案来利用闲置的办公空间/隔间，使留下来的员工不会感到过于沮丧或压抑

4.5.2针对性骚扰sexualharassment的管理

性骚扰sexualharassment

任何带有性色彩的，直接或间接影响目标员工的就业、工作绩效或工作环境的不必要的行为或行动，可能发生在异性之间，也可能发生在同性之间。对于很多组织来说，充满攻击性和敌意的工作环境正是问题所在，管理者必须清楚是什么构成了这一环境，管理者必须理解“受害者不仅是受骚扰的个体，还可能是受到这种攻击性环境影响的任何人”。管理者关注什么因素会让员工感到不舒服，如果不清楚，向员工询问。

组织应该怎么做才能保护自身免受性骚扰的指控？1）组织是否知道或者应当知道这种指控行为？2）管理者采取了什么措施来组织这种行为？3）组织是否对所有员工进行有关性骚扰的各方面教育？4）组织确保不会对提出性骚扰指控的员工进行报复行为，包含但不限于削减工作时间、安排没有休息的一个接一个的工作轮换等；5）办公室恋情对组织带来的问题，管理者如何处理“办公室恋情”？包含办公室恋情口头或书面的政策，涉及上下级办公室恋情可能带来更加严重的潜在责任，采取更主动的方式抑制/禁止这种关系。

相关法律依据

《中华人民共和国妇女权益保障法》

《女职工劳动保护特别规定》

《中华人民共和国民法总则》

《中华人民共和国侵权责任法》

4.5.3针对工作-生活平衡的管理

提供家庭友好型福利family-friendlybenefits

满足员工对工作-生活平衡需求的福利，如工作场所配备儿童看护、夏令营、灵活工作时间、工作分享、与学校相一致的上下班时间、远程办公、兼职工作等；

组织满足多元化员工队伍的多样化需求：

提供不同的工作安排方案和福利，使员工在工作上拥有更多灵活性，更好地平衡或结合自身工作和个人生活；

工作-生活平衡的研究表明，当个体兼顾工作和家庭的不同角色时，会带来积极的结果。在工作中获得家庭友好型支持的员工表现出对工作更高的满意度。组织能够通过创造一种员工工作生活平衡的工作环境而从中受益，是可行的。

4.5.4控制人力资源成本

医疗保健

员工养老计划

关注人效并提高劳动效率

开发自己（最关键的人力资源开发）

1）想清楚我想从工作中获得什么？

2）找到合适的文化

识别驱动组织运作的价值观

观察非言语线索、物质信号、群体互动

我在那里工作是否感到开心？

3）冒险

是否准备好采取行动（害怕）？

清楚冒险可能超出所能承受的损失范围

保持就业能力，及时更新技能，不断学习新的技能，拥有选择的余地

更多信息-更明智决策

4）发展/完善自我

发展/完善自我适应一个持续变化工作场所与情境所提出的要求

时刻做好准备，为自己的职业发展负责，积极采取措施

变革-建设性建议、全身心及满腔热情地投入与支持，利用变革重塑自我

5）学会与难相处的人共事——方法、耐心、计划与准备

充满敌意的攻击性，保护和坚守自我、避免正面冲突、不用过分担心礼貌问题

满腹牢骚，倾听理解和转移至解决问题

沉默寡言或反应迟钝，开放式提问鼓励其表达、让他们感受到放松

无所不知型，掌握全局、倾听并理解他们的评论、坚定地质疑但避免正面交锋、避免成为与之相对的无所不知的专家、一起工作时引导到积极方向

6）初心

了解你自己

维护个人品牌

成为团队协作型员工

恰当得体的礼仪（让人舒适、宜人性）

人际交往网络

寻求帮助

与时俱进

设定目标并努力实现

做好本职工作

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