儒思(www.ruthout.com):学习人事好榜样

在如今这个时代，想要招一个企业满意、本人愿意的人才是难于上青天。其实，在众多HR的心中常常纠结的不是真的能招到这样的人，而是当你看上了某一个人才时，彼此又都合适时却卡在了薪酬谈判的门槛上。

面对自己心仪的人才，HR到底该如何与其谈薪资？谈薪酬时又该掌握哪些技巧呢？

以下是广大HR最为关注的10个问题：

应聘人员要的薪酬公司给不了，怎么进行洽谈？

薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的公平。这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。

坚持以内部的标准去进行薪酬谈判，薪酬水平如远远低于市场平均水平的情况下，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心。

薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。关键看公司的薪酬标准了，看有无弹性。如果真是公司所需的优秀人才，可考虑向领导申请特批待遇。

一个好的薪酬设计方案最基本的应该分哪些细项，例如工资分哪些？

设计薪酬方案，可以分为7步。

（1）薪酬

变革前期准备工作；

（2）薪酬战略澄清；

（3）职位评估或者职层排序；

（4）

薪酬数据收集与深度分析

（5）薪酬架构设计；

（6）福利设计；

（7）设计薪酬管理的运作体系。

至于工资分为哪些，从工资结构上来说，有岗位工资（保障员工基本生活）、绩效工资（保障员工干得好）、福利工资（保证员工走不了）、技能工资（人性化管理的需要）

应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？

在回答这些问题之前，我们必须要知道公司给薪的底线和最高上限，但是只告诉应聘者给薪范围的下限及中间值，这样一方面可以替公司筛选掉对

薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件级佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。

如果应聘者想了解宽带薪酬设置的段数分配比率是多少，而公司没有实行这些，这种情况下的薪酬该怎么谈？

要根据市场薪酬调研结果，

结合公司的薪酬政策确定每个职级对应的薪资区间及基本工资和

绩效工资标准

公司可以将每个职级对应的薪资区间划分为员工级、主管级、经理级、总监级、高管级，同一职级的员工根据其不同的能力水平和业绩表现，其基本薪资标准处于薪资区间中的不同位置。

初试中谈薪资好像比较尴尬，不谈又不能解开应聘者的

疑惑。

整个面试的过程中，是开始谈还是结束谈会比较好一些？

对于基础岗位建议可以直接在初试中谈及会提高招聘效率。

管理或技术类的则根据面试节奏来安排，您可以在面试过程中了解应聘者的薪资需求，告知大致的薪资区间，从而避免因薪资问题而导致的优秀的人才流失。

在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资？

对于技工类人员的招聘，考虑其可操作性能否增加实际操作考核，由用人部门组织考评，从而对应聘者技术水平得出一个初步结论，结合公司制度及岗位匹配度予以定薪。

招聘管理岗位人才，老板又没给薪资范围该如何谈薪资？

管理类岗位的招聘，建议还是应与公司负责人沟通，给出大致的薪资区间，但在很多民营企业里也会存在由老总或领导直接决定薪资水平的情况，针对此类情况您先了解应聘者的薪资要求及原薪资情况将意见反馈给相关人员。

怎么在面试过程中洽谈工资待遇合适？

要注意的是尽量避免摊出所有底牌，这样对公司很不利；

可以询问他们目前或上一份的薪资，而不要直接问应聘者想要的薪资，这样当对方说出理想待遇而公司又达不到时，容易让对方产生负面影响；

不要一开始就直奔薪资的话题，应先对应聘者有足够的了解，如果盲目说出数字会破坏谈判的可能性。

面试的时候求职者是说自己的希望薪资范围，还是委婉表达看公司的安排？

你在面试之前要做点功课，了解一下你要应聘的职务在这个行业中的一个平均薪酬；

你要对你应聘的公司有一定的了解，看他处于行业中的中上还是中下；

你要给自己的薪酬定一个上限和底线，这样才可以在面试时，胸有成竹地给出合适的回答。

试过程中对于薪资谈判有什么技巧吗？

站在用人单位的角度来看，面试中可问些相关问题，比如：

你希望得到什么样的薪金待遇？

你觉得自己每年加薪的幅度是多少？

你愿意降低自己的薪水标准吗？

从现在开始的三年内，你的薪金目标是什么？

你认为我们给你提供的薪水如何等。

当求职者问用人单位薪酬相关时，要只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值，不能一开始就公布职位的薪酬范围，这种做法对公司不利。

要适当给予求职者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬，因为招聘过程中，经常出现招聘人员被求职者提供的原公司高薪唬住的现象。

企业薪酬管理，从来不是发发工资那么简单的事情，更重要的是薪酬管理的合理性与HR执行的合理性。

HR所有模块的工作里，有的可以自己摸索出套路，但薪酬设计不行。

无论是你想转做薪酬模块，还是已经从事了薪酬工作，都需要不断学习薪酬设计知识，掌握薪酬设计工具。

那么究竟该如何设计科学合理的薪酬体系呢？

市面上的课程也好，大咖老师也好，往往鱼龙混杂，良莠不齐，我们无法再仔细花时间甄别，而且大多数老师以及课程都是琐碎不成体系，很难帮助HR构建系统框架，也无法真正落地。

基于此，儒思创始人崔晓光老师潜心研究并实操多个行业及不同企业案例、反复摸索和总结企业薪酬管理经验，经过多年不断的实操打磨，终于形成了战略薪酬体系设计与应用实训营。

与市面上常见薪酬培训不同的是，本次薪酬培训着重于薪酬管理，而非算工资。

实训营的最终目的是，让学员学完之后能够针对性梳理一套

符合自身企业的薪酬管理方案，真正解决战略落地、薪酬体系设计方案设定等实际业务问题

两天一晚，小班教学，导师全程辅导，针对性解决并指导学员的薪酬管理及薪酬体系困惑！

为了让学员培训完之后能够真正的内化，培训期间各环节都设计了实操作业、一对一服务、互动讨论等~

「实训营」如何开展

通过远程空中课堂或线下课堂形式，课程在讲清课程体系设计逻辑、工具与方法的同时，

全程互动案例式教学，边学边实操，导师一对一咨询辅导

问题来，带着方案走

以学会为根本目的！

什么报名儒思的「实训营」

用培训的费用达到咨询的效果，倾力打造、倾情奉献！

有助于企业建立支持企业发展战略、具有激励效应、能解决内外部公平问题，系统、规范的薪酬福利体系；

有助于合理制定薪酬策略，加强薪酬预算、强化薪酬监控，及时进行薪酬调整，切实提高薪酬日常管理工作！

掌握薪酬设计有关理念、工具、方法和技巧，薪酬设计不再难！

1)选择根据能力付酬机制还是根据岗位付酬机制，如何实现员工和组织共同发展？

2)如何设计科学合理的薪酬体系，实现薪酬的激励作用和公平目标？

3)员工收入如何与组织绩效、个人绩效紧密联系起来，充分调动员工的积极性，使员工与组织休戚与共？

4)如何加强薪酬成本管理工作，使人力资本创造更大价值？

5)如何制定薪酬策略及薪酬调整机制，使骨干员工队伍保持稳定并获得足够的薪酬晋级空间？

获得众多薪酬设计资料，拿过来就可用！

1)工作分析有关资料

2)岗位说明书模版

3)薪酬设计模版表格

4)薪酬调查有关资料

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七项能力跃升

全面掌握薪酬设计的逻辑，学会设计薪酬酬诊断与政策方案

学会人力成本核算的方法及应用场景

学会精准做好薪酬调查，依据战略确定薪酬水平策略

训练掌握海氏岗位评价方法

学会设计并利用薪等薪级表进行“套薪”、“定薪”、“调薪”

掌握奖金设计的方法，学会如何利用奖金促进公司经营目标的实现

掌握管理层、职能类、研发类、销售类、项目类等各种岗位的薪酬设计要领

导师全程讲解与辅导，还将拿到如下宝贝

《战略薪酬体系设计与应用实训营》

核心大纲

「开篇」

案例：BD的薪酬战略

薪酬管理的战略意义解读

2.薪酬管理的终极目标

3.HR的三段薪酬管理能力

「框架与逻辑篇」

一.全景薪酬框架体系

案例：华为的全面回报体系

二.透析战略薪酬管理

1.如何理解战略薪酬管理

2.战略薪酬体系设计遵循的原则

案例：谷歌、纽柯、美林证券的战略薪酬管理

三.如何制定有效的薪酬政策方案

1.薪酬支付的依据分析

2.不同性质岗位的薪酬政策选择

3.战略薪酬模型

4.战略薪酬体系设计要回答的问题

5.战略薪酬体系设计的思维逻辑-战略选择

6.薪酬战略与公司战略的匹配

7.薪

酬战略与经营战略的匹配

8.战略薪酬体系与人力资源战略的匹配

9.薪酬战略与企业不同发展阶段的匹配

10.薪酬政策的描述：框架一

11.薪酬战略的描述：框架二

12.薪酬战略的风险分析

案例：某公司的薪酬诊断与策略报告

四.薪酬体系设计的基本流程

「步骤与方法篇」

一.薪酬设计的时机、流程与步骤

1.薪酬设计的时机

2.薪酬解决方案咨询流程

3.薪酬体系设计的九大步骤

二.调研诊断，撰写诊断报告

1.调研诊断的方法

三.高层汇报，明确薪酬策略

1.薪酬调研的5大目标

2.诊断与策略报告的撰写

四.财务分析，核算人工成本

1.人工成本分析方法一：历史数据推算法

人工成本分析方法二：损益临界点推算法

人工成本分析方法三：劳动分配率推算法

小组讨论：三种方法分别适用什么类型企业？为什么？

五.市场调查，明确市场水平

1.如何做薪酬调查

2.如何用数据排列法做薪酬水平分析，制定薪酬报告

3.四种薪酬政策与薪酬目标的关系

案例：某公司的混合薪酬政策

六.组织梳理，岗位价值评估

1.岗位价值评估与常见方法介绍

2.总结：一般方法存在的缺陷

课堂训练：要素计点发打分练习

3.海氏岗位价值评估与特点

4.海氏岗位价值评估要素-知识水平与技能技巧

5.海氏岗位价值评估要素-解决问题的能力

6.海氏岗位价值评估要素-承担的岗位责任

7.海氏岗位价值打分表的应用

8.海氏岗位评价训练

9.应用海氏岗位评价法的注意事项

课堂训练（晚上两小时）：多元化集团岗位评价训练

七.薪点换算，设计薪酬表格

1.薪酬宽带、极差、跌幅等设计

2.薪等薪级表设计的方法与步骤

3.创建内部薪酬结构的多种途径：职位、技能、能力

案例：某公司的薪酬多元化内部结构

实操训练：依据岗位评价得分设计薪等薪级表

八.依据岗位，设计薪酬结构

1.薪酬的基本构成

2.薪酬结构与付薪哲学

3.案例剖析三种薪酬组合模式的应用

常见薪酬组合政策

2、美林证券

同一结构内薪酬组合的变化

4.浮动工资设计

九.设计模型，全员薪酬套改

1.套档模型及常见确定员工薪酬位置的指标

2.薪酬套改过程的特殊问题处理

3.五种套薪模型案例

4.薪酬套改测算

十.明确规则，设计薪酬手册

1.规范薪酬手册的几个必备要素

案例：某公司薪酬实测

2、薪酬手册包含的4个核心薪酬管理流程

3.设计调薪机制要考虑的因素

4.六大步骤实战调薪

①制定调薪草案及总预算审批

②组织实施人员评价与盘点

③制定调薪规则并测算-绩效矩阵的设计

④年度调薪宣讲与员工反馈

⑤具体调薪方案及结果审批

⑥与业务部门负责人沟通讨论

实操训练：调薪矩阵设计实战训练

十一.如何进行奖金设计

1.奖金设计要思考的问题

2.奖金的核心功能

3.奖金的支付基础

4.奖金的财务来源

5.奖金的计算方法

6.奖金的发放周期

「典型案例剖析篇」

1.案例剖析：百度、阿里巴巴基于任职资格体系的薪酬体系

2.案例剖析：某IT类公司基于项目管理的薪酬体系设计

3.案例剖析：某生产类企业的薪酬体系设计

4.案例剖析：贸易类人员的薪酬体系设计

5.案例剖析：高层管理人员的年薪设计

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课程导师

作为人力资源从业者，他仅用4年成为年薪百万HRD；

作为人资管理践行者，他亲身实践十几个行业身经百战；

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多年来一直专注于人力资源管理各模块的实践、研究、咨询与培训。在“组织体系设计”、“绩效薪酬”以及员工胜任力模型设计等领域有很深的研究与实践，实操过各种类型的企业，实战经验丰富。

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我们以“致力于HR价值最大化”为使命，通过系统、实用、原创的专业课程助力HR的职业成长。目前，平台已联合百余位人力资源领域一线大咖、资深从业者，开发并已上线3000+人力资源实战课程，且聚集了丰富的行业资讯、名企文档库等多种形式的优质内容，累计服务HR用户超200万。

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